≡× MENÜ

• Vízellátás
• Szivattyúk
• Víz tisztítás
• Wells
• Szűrők

Munkatermelékenység a vállalkozásban: mérés, elemzés és javítás. Hogyan javítható a vállalkozás hatékonysága? Mit kell tenni a termelékenység növelése érdekében

Hihetetlenül magas a "munkamániások" aránya az informatikusok között: órákig tudnak egy-egy probléma megoldásáról beszélgetni, napokig ülnek a számítógép előtt, évekig mennek nyaralni, projektről projektre haladva. Ez az aszkézis azonban valamiért semmilyen módon nem befolyásolja az IT osztály csapatának hatékonyságát.

A személyzeti munka hatékonyságának növelése az informatikai szolgálat szinte minden vezetőjét foglalkoztatja – a kisvállalatoktól az ipari óriáscégekig. A személyi motivációs rendszer gyakran próba-hibával épül fel, a hibák száma meglehetősen nagy. Hogyan optimalizáljuk a motivációs modelleket? Hogyan lehet elérni, hogy az emberek kedvet kapjanak ebben a szervezetben dolgozni, üzleti eredmény eléréséért dolgozni?

Az informatikai szolgáltatásokban gyakran adódik olyan helyzet, amikor az emberek jól motiváltak egy projekten való munkára, megértik a munka céljait és célkitűzéseit, tisztán látják a távlatokat, felismerik a felelősségi területeket és teljes odaadással dolgoznak. A mindennapi munkában sokszor jelentősen eltér a kép: az emberek nem gondolnak át munkájuk végső céljaira, nem éreznek késztetést arra, hogy azt minél jobban végezzék. Kiderült, hogy a sprinttávokat gyorsan és gördülékenyen teszi meg a csapat, de a bennmaradási távokon sokkal szerényebbnek tűnnek az eredmények. Mivel a vezetők gyakran képtelenek megfordítani a helyzetet, elkezdődik a külső befolyásoló tényezők keresése. Bármilyen magyarázatot alkalmaznak – az orosz gazdaság általános állapotától, amely, mint egy cseppben óceán, tükröződik az egyes vállalatok szervezeti jellemzőiben, egészen az orosz mentalitás sajátosságaiig, ami természetesen néha lehetővé teszi, hogy "gyorsan menj", de csak annak köszönhető, hogy ezt megelőzően sokáig és lassan "kihasználják". Azonban bármennyire is megnyugtatónak és megbízhatónak tűnik a magyarázat, nem oldja meg a problémát.

A jelenség okának megértéséhez nem a deklarált, hanem valós szervezeti elveket kell figyelembe venni általában a vállalatnál, illetve az informatikai részlegnél konkrétan.

A siker képlete

Motivációs rendszer kialakítására, fejlesztésére akkor gondolnak, amikor szükségessé válik a munkavállalók hatékonyságának növelése, a munkaerő-erőforrások ésszerűbb felhasználásában. A menedzserek gyakran így írják le a problémát: „Az emberek csodálatosan dolgoznak, szeretik a hivatásukat – olyannyira, hogy készek a cégnek és a személyes idejüket áldozni, saját kezdeményezésükre túlórázni. Jó szakemberek. De általánosságban elmondható, hogy az informatikai szolgáltatás nem működik olyan hatékonyan, mint lehetne, az idő- és munkaerő-erőforrásokat irracionálisan használják fel.” A munkaerő-erőforrások nem hatékony felhasználásának érzése gyakran intuitív szinten jelentkezik, és semmilyen mutató nem támasztja alá. Ebből a helyzetből a vezetők gyakran a munkatársak motivációs rendszerének megváltoztatásával látják a kiutat, ami főszabály szerint fizetésemelést jelent.

„Egy cég vagy divízió teljesítményének javítása nem korlátozódik motivációs sémák létrehozására. Az emberek munkájának eredményessége nem csak a motiváción múlik, ezért azt más jelentős befolyásoló tényezőkkel együtt kell figyelembe venni. A hatékony személyzeti munkarendszer létrehozásának általunk gyakorolt ​​megközelítését gyakran alkalmazzák Nyugaton, de Oroszországban még nem terjedt el széles körben” – mondja Dmitrij Voloscsuk, az Ecopsy Consulting „Personnel Performance Management” részlegének tanácsadója.

Ebben a megközelítésben a hatékonyságot három elem származékának tekintjük:

Hatékonyság = kompetencia / szervezeti akadályok x motiváció,
ahol a kompetencia a szakmai tudás és készségek (és vezető pozíciót betöltő munkavállaló esetén a vezetői képességek is). A vezetői tulajdonságok fontos összetevői az informatikai szolgáltatók kompetenciájának, hiszen egy üzleti környezetben, amelynek jelentős része projektelv szerint szerveződik, a legtöbb szakember időről időre vezetői pozíciót tölt be - projektmenedzser, projektiroda stb.;

motiváció - anyagi és nem anyagi ösztönzők rendszere, amely az emberek értékein és irányultságain alapul;
A szervezeti korlátok olyan attitűdök és a szervezeti struktúra jellemzői, amelyek megakadályozzák az embereket abban, hogy teljes odaadással a vállalat érdekében dolgozzanak. Ezek lehetnek szervetlen munkaszabályok, az alkalmazottak munkáját megnehezítő szabványok, a szervezeti struktúra hiányosságai, a szabályozások és eljárások hiánya - például a problémahelyzetekre reagáló eljárások stb.

A képlet alapján három dimenzióban - professzionalizmus, motiváció és vállalati környezet - lehet mérlegelni a munkavállalók tevékenységét. „Ahhoz, hogy megértsük az egység hatékonyságát, meg kell nézni, hogy ennek a háromdimenziós koordináta-rendszernek melyik pontján található: mekkora a kompetencia és a motiváció, mik a szervezeti akadályok. Csak ezt követően lehet következtetéseket levonni arról, hogy milyen lépéseket kell tenni a hatékonyság javítása érdekében” – mondja Dmitrij Voloscsuk.

Az informatikusok professzionalizmusának szintje szakmai tesztekkel vagy a közvetlen vezető értékelése alapján mérhető. Bonyolultabb a helyzet vezetői készségeikkel és kompetenciáikkal – az informatikusok gyakran nem vesznek részt vezetői készségek képzésében, és a róluk alkotott saját elképzeléseik alapján valósítják meg vezetői funkcióikat. Sőt, elterjedt az a helyzet, amikor a legjobb informatikus kerül az IT-szolgáltatás élére, függetlenül attól, hogy rendelkezik-e vezetői adottságokkal és képességekkel vagy sem.

A különböző vállalatok szervezeti akadályai nagyon egyéniek. A végtelen, bármilyen okból megírandó kötelező feljegyzések, bonyolult koordinációs eljárások, elavult vállalati szabványok és még sok más hátráltathatja a szervezet fejlődését. „Nehéz az embereknek kívülről szemlélni a tevékenységeiket, és lépéseket tenni azok optimalizálása érdekében – nagyon sok aktuális működési prioritás van, és egyáltalán nincs idő a kritikus áttekintésre. Ennek eredményeként a szervezeti akadályok fontosságát gyakran alábecsülik. Mindeközben a tapasztalatok azt mutatják, hogy az üzleti folyamatok egyszerű javítását célzó egyszerű lépésekkel az alkalmazottak hasznos idejének 20-30%-a szabadulhat fel – mondja Dmitrij Voloscsuk. Ráadásul, ha valaki „majommunkát” végez, az demotiválja.”

Elmélet és gyakorlat

Roman Zhuravlev: „Az informatikai szolgáltatások menedzselésének gyakorlata a vállalatoknál nem alkot semmilyen rendszert.” Mint minden más folyamat az informatikai irányítási rendszerben, a személyzeti menedzsmentnek is világosan meghatározott célokkal kell rendelkeznie, amelyek egyértelműen kapcsolódnak az informatikai osztály céljaihoz, megegyezés szerint, viszont a vállalati célokkal és prioritásokkal. E célok eléréséhez meg kell határozni a feladatokat, a fő tevékenységeket, eljárásokat. Mind az egyes eljárások, mind a folyamat egészének végrehajtásáért meg kell osztani a felelősséget. Ki kell osztani a szükséges erőforrásokat, biztosítani kell a szükséges kompetenciák elérhetőségét. Kívánatos a személyzetirányítási folyamat hatékonyságának mérhető mutatóinak azonosítása és elsajátítása. Fontos, hogy a személyzeti menedzsment tevékenységei magukban foglalják a tervezés, végrehajtás, értékelés és fejlesztés fázisait.

„A vállalatoknál az IT-szolgáltatások menedzselésének gyakorlata általában nem alkot semmilyen rendszert” – mondja Roman Zhuravlev, az IT Expert informatikai képzési osztályának igazgatója. - A folyamatok, ha azonosítják őket, nem hatékonyan hatnak egymásra. Az informatikai szolgáltatás céljai nincsenek meghatározva, vagy nem kapcsolódnak a vállalat céljaihoz. A személyzeti menedzsment területén a fő tevékenységeket elmondása szerint a következőképpen végzik:

* tervezés: mennyiségi - a létszámbővítési keret keretein belül, főszabály szerint évente. A kvótaszámítás nem alapul semmin. Az oktatás területén - költségvetéseken belül - egyrészt homályos elképzelések az infrastruktúra-fejlesztés kilátásairól - másrészt.
* toborzás: a források nincsenek rendszerezve. A megfelelő részleg vállalati szintű tevékenysége nem hoz eredményt az informatikai személyzet tekintetében. A szakmailag orientált kiválasztás véletlenszerűen történik. Az informatikai osztályok vezetőinek szakértői értékelése alapján kiválasztott munkavállalókat „a személyzethez” küldik regisztrációra és formai ellenőrzésre.
* képzés: teljes mértékben a tervezésnek megfelelően, azaz véletlenszerűen. (Részletes naptári tervet nem csak készíteni, hanem megfigyelni is lehet. A „Miért vannak benne ezek az emberek és ezek a programok?” kérdés azonban a retorikai kérdések kategóriájába tartozik.)
* motiváció: a projektekben részt vevő munkavállalók anyagilag motiváltak a projekt időben történő befejezésére. Az üzemi tevékenységben részt vevő munkavállalókat egy vállalati szintű motivációs program (fizetés, prémium, „szociális csomag”) részeként motiválja a megtartásra. A CIO különleges alkalmakkor vesz részt ebbe, például amikor egy kulcsfontosságú alkalmazott megpróbálja elhagyni a céget.

Az ismertetett gyakorlatok egyáltalán nem hasonlítanak a modern informatikai menedzsment modellekben megfogalmazott ajánlásokhoz, mint például a COBIT, MOF, amelyek meghatározzák a hatékony személyzeti menedzsment szükségességét, beleértve a tervezést, a kiválasztást, a képzést, a fejlesztést, a motiválást, a rotációt és az elbocsátást. Ennek az eltérésnek az okai Roman Zhuravlev szerint a következők:

* az irányítási folyamatok alacsony szintű érettsége a legtöbb orosz vállalatnál;
* az informatikai szolgáltatás helyzetének és céljainak bizonytalansága a vállalatnál;
* az IT-szolgáltatások vezetőinek nem megfelelő képzése a menedzsment területén;
* az informatikai szolgáltatások sajátosságait figyelembe vevő, adaptált személyzeti menedzsment módszerek hiánya.

„Ilyen körülmények között a legtöbb esetben nincs gyakorlati igény a „motivációs modellek optimalizálására”. Modellek maradnak” – mondja Roman Zhuravlev.

„A legfontosabb, hogy egy adott személy motivációs rendszerét építsük be egy vállalat (vagy divízió, ha informatikai szolgáltatásról beszélünk) átfogó célkitőzési rendszerébe” – mondja Elena Sharova, az osztály igazgatóhelyettese. az IBS vállalatirányítási rendszereiből. - Minden egyes alkalmazottnak meg kell értenie a szerepét a teljes „működési mechanizmusban”, és látnia kell, hogy ő járul hozzá az általános sikerhez. A motivációs rendszernek pedig közvetlenül kapcsolódnia kell az egység és a vállalat egészének üzleti céljainak eléréséhez.

A vállalat általános stratégiai céljainak megfogalmazása során azokat az egyes szereplők szintjére bontják le. Minden munkavállalónak egyrészt világos célokat és objektív kritériumokat kell tartalmaznia azok elérésére, másrészt látnia kell, hogy munkája hogyan járul hozzá az általános sikerhez. Mindez létrehozza a legfontosabb pszichológiai hatást – egy nagy ügyhöz tartozás érzését. Enélkül szinte lehetetlen érdekelni egy alkalmazottat.

Nagyon fontos, hogy a játékszabályok kezdetben meg legyenek határozva, nem csak a motiváció, hanem általában a munkaszervezés terén is. Egyértelműen rögzíteni kell, hogy melyek a munkavállalók felelősségi körei, hogyan dolgozunk, hogyan kommunikálunk, hogyan és ki ellenőrzi a munkát, hogyan büntetjük. A munkavégzés szabályai (és különösen a motiváció) ne legyenek „fekete dobozok”, hanem átláthatók és érthetőek. Minél kevesebb a szubjektivitás, annál jobb."

ihletforrások

Jelena Sharova: „Minden egyes alkalmazottnak meg kell értenie a saját szerepét a teljes „működési mechanizmusban”. Ahhoz, hogy hatékony irányítási és motivációs rendszert építsünk ki az IT-szolgáltatás számára, Roman Zhuravlev hangsúlyozza, fontos:

* egyértelműen fogalmazza meg a tevékenység céljait - az informatikai szolgáltatás egészét, annak egyes részlegeit, egyes szereplőit. A magas szintű célokat összehangolja a cég vezetésével, felhívja a dolgozók figyelmét;
* az erősítéseket csak az informatikai tevékenységek kifejezett eredményeitől tegye függővé. A mások sikeréért járó jutalmak nem ösztönöznek arra, hogy jobban dolgozz. A vállalati teljesítményen alapuló bónuszok és egyéb ösztönzők hozzájárulhatnak az IT-alkalmazottak lojalitásához, de nem a munka minőségének javításához;
* meghatározza a tevékenységek értékelésének közbenső pontjait - szemantikai vagy időbeli. Az év végi bónusz jobb munkavégzésre ösztönöz decemberben. Az időközi értékelések eredményeinek azonnalinak és láthatónak kell lenniük. A szeptemberben kifizetett első negyedéves jó teljesítmény bónusz késedelmes kifizetésnek minősül;
* a vezetési és motivációs rendszert a szervezet összetettségéhez igazítani, biztosítva az értékelések egyszerűségét, igazságosságát és pontosságát. Vegye figyelembe a tevékenységek irányításának különböző módjainak jellemzőit. Az automatizálási rendszerek adatainak felhasználása informatikai menedzsment tevékenységekhez (végzett munkák nyilvántartása, jelentések, protokollok stb.);
* Ne feledje, hogy az IT-alkalmazottak mások. A felhasználótámogató operátor, a programozó és a hálózati mérnök eltérő személyiségjegyekkel rendelkeznek, más-más tevékenységi objektumokat részesítenek előnyben, más-más módon szervezik meg a munkájukat... Egy hatékony irányítási és motivációs rendszernek pedig figyelembe kell vennie ezeket a különbségeket;
* Lehetőséget biztosít a szakmai fejlődéshez. Az informatikusok számára általában ez a karrier prioritása. A képzési lehetőség biztosítja a szakmai színvonal relevanciáját, a képzettség fenntartását, javítását;
* Próbáljon meg hatékony kommunikációt kialakítani a HR részleggel. Gyakran azért nem segít a CIO-nak, mert egyik fél sem érti, mik a közös kihívások, nem pedig azért, mert ezeknek a kihívásoknak nincs megoldása.

Kenyér, tudás, lelki hangulat!

„Ha a teljes motivációs rendszert egy jéghegyhez hasonlítjuk, akkor a fizetések, prémiumok és egyéb anyagi juttatások az, ami a felszínen van, ami látható és viszonylag könnyen összehasonlítható” – mondja Nadezhda Shalashilina, a Lanit cégcsoport HR igazgatója. "De a nem anyagi motiváció a jéghegy víz alatti része, amely sokkal nagyobb és mélyebb, és nem lehet azonnal látni, bár ez teszi ki a blokk nagy részét."

A legtöbb ember számára azonban eddig az anyagi motiváció a fő motiváló tényező. De ezt a tényezőt Elena Sharova szerint finoman és hozzáértően kell megdolgozni: „A pénzügyi kompenzáció nem csupán egy személy képesítésének megvásárlása, hanem motiválnia kell őt meghatározott célok elérésére, és ösztönöznie kell a növekedésre. A gyakran előforduló „rituális” fizetésemelés évente bizonyos százalékos arányban semmiképpen sem motivál a sikerre. A munkavállalók ezt tényként érzékelik, és nem látják az összefüggést a béremelés és képzettségük növekedése között. A rátermettebb dolgozók pedig nem motiváltak a gyors szakmai fejlődésre, mert nem látják, hogyan függ a keresetük a munka minőségétől. Így a munkavállaló képességeinek objektív (pénzben kifejezett) értékelését kell kialakítani, figyelembe véve a munkavállaló hozzájárulását a projekt céljainak eléréséhez (ha projektmenedzsmentről beszélünk), valamint szakmai fejlődésének lehetőségeit.

Az anyagi motiváció egyik hatékony mechanizmusa a személyzet tanúsítása. A minősítési folyamat során a munkavállaló megállapodik a szakmai és karrier növekedéssel kapcsolatos évre vonatkozó célokban. A minősítő lapon nem csak a feladatai szerepelnek, hanem egy fejlesztési terv is – mely új szerepkörben kell kipróbálnia magát, milyen készségeket, kompetenciákat kell fejlesztenie, hogy új szintre léphessen. Az évre kitűzött munkacélok megalapozzák bizonyos készségek fejlesztését. A képesítések növekedését, a készségek és kompetenciák fejlődését a kompenzáció változása követi.

A motivációs sémák felépítésének második eszköze a célok általi motiváció. „A céloknak világosaknak kell lenniük, és világos indikátorokat kell kitűzni azok elérésére, hogy ne legyenek eltérések” – hangsúlyozza Elena Sharova. - Az alapelv az, hogy a jobb eredmény nagyobb jutalmat garantál. Mindig van bónuszalap. Csupán értelmet kell adni azoknak a bónuszoknak, amelyeket hagyományosan évente, negyedévente vagy havonta bocsátanak ki különböző cégeknél, azokat konkrét célok eléréséhez kell kötni. Ez a mechanizmus nem lehet „fekete doboz”, hanem világosnak és objektívnek kell lennie.

„Tekintettel a monetáris tényező vitathatatlan fontosságára, véleményem szerint a nem anyagi motiváció a legmegbízhatóbb módja a magasan képzett szakemberek megtartásának, különösen a munkaerőhiánnyal és a bérek gyors növekedésével szemben” – mondja Nadezhda Shalashilina. "És mindez azért, mert a nem anyagi motiváció az, ami az embereknek közös értékeket és célokat, munkájuk iránti szenvedélyt, fejlődési és önmegvalósítási lehetőséget, elismerést és valódi örömet ad a munkából."

Az IT-iparban minden tekintetben a nem anyagi motiváció fő tényezője a szakmai és a karrier növekedés. Ezért két-három év távlatában meg kell tervezni, hogy a munkavállaló miként fejlődik szakmailag és szakmailag egyaránt, mondja Elena Sharova. „Itt ismét megjelenik a teljesítményértékelési eszköz” – folytatja. - Az értékelés során (ha működési, és nem formális eljárásról van szó a vállalatnál) alakulnak ki a munkavállaló személyes fejlődésének céljai, és ezek összhangba kerülnek a vállalat általános céljaival.

A vállalat stratégiai céljai és az egyes alkalmazottak céljai közötti összhang biztosítása érdekében az IBS „felülről lefelé irányuló” megközelítést alkalmazott az értékelés során – először a menedzsment, majd lefelé a munkalétrán. Ennek köszönhetően a legfelső szint általános céljai az egyes alkalmazottak konkrét céljaira bomlanak le. A munkacéloknak megfelelően a munkavállaló számára fejlesztési célokat tűznek ki - mit kell megtanulni, mit kell elsajátítania. Sőt, a munkatársak fejlődési lehetőségeinek bemutatása érdekében a minősítésnél mindig valamivel ambiciózusabb célokat tűzünk ki, mint amit a képesítés megkövetel. Ez serkenti és motiválja a fejlődésre, önbizalmat ad abban, hogy sok kilátása van, és lehetősége van arra, hogy folyamatosan új dolgokat tanuljon.”

A nem anyagi motiváció egyéb fontos tényezői között kiemelhető a vezető személyiségének fontossága. „Nyilvánvalóan sokat jelent a vezető és az általa teremtett légkör a csapatban – a cég küldetése a vezetőn keresztül közvetítődik, szíveket kell lángra lobbantania. De ennek ellenére a szervezeti felépítésnek, különösen, ha ipari léptékről beszélünk, nem a vezető személyiségén kell alapulnia, hanem mindenekelőtt egy bizonyos kultúrán, szabályozáson, interakciós szabályokon és fejlesztési terveken” – mondta Jelena Sharova. hisz.

Az Ecopsy Consulting „Mi tartja elõször a cégnél a tehetséges munkatársakat?” témában végzett felmérése szerint 91%-uk a közvetlen felettes személyisége. A magas jövedelmi szint nem emelkedett a harmadik lépcsőfok fölé (16,42%). „Az emberek emberek maradnak. Az anyagi összetevő fontos, de a feltételek sokkal fontosabbak - szakmai és személyes. Senki sem áll készen arra, hogy olyan emberekkel dolgozzon, akik kellemetlenek maguknak, és vizet öntenek üresből az üresbe - összegzi Dmitrij Voloscsuk. - Az orosz cégek nem anyagi motivációjának témája továbbra is gyengén van elsajátítva, nagyrészt annak köszönhető, hogy az anyagi motivációban rejlő lehetőségeket nem használták ki. A szakemberekért folyó verseny nagyrészt ennek az erőforrásnak köszönhető. De mivel már most olyan helyzetben vagyunk, hogy a jelöltek alkotják a piacot, és a kereslet is jóval nagyobb rájuk, mint a kínálat, ezért a következő években a nem anyagi motiváció kérdése akut lesz. Amikor a bérek elérik a plafont, más forrásokat kell keresni. És itt az orosz piac a nyugati utat követi: nagy valószínűséggel a cég számára költséges, de a munkavállalóknak immateriális juttatások formájában adják meg a motivációt: szociális csomag, ingyenes oktatás és kikapcsolódás, számos családi szükséglet kifizetése - életbiztosítás, gyermekek oktatásának kifizetése stb. Ezek a gyakorlatok jól kidolgozottak nyugaton, és hamarosan aktívan bevezetik az orosz vállalatoknál is."

Hogyan tegyük világossá a titkot

A motivációs rendszer kialakítása minden cégnél egyéni, sok belső és külső tényezőtől függ. „A motivációs rendszer kialakításakor mindenekelőtt meg kell találni az emberek belső attitűdjét, és azt, hogy saját céljaik hogyan kapcsolódnak a vállalat céljaihoz” – hangsúlyozza Dmitrij Voloscsuk, az Ecopsy Consulting tanácsadója. - Abban a pillanatban, amikor az operatív tevékenység motivációs rendszere kialakul, nagyon fontos megérteni egyrészt, hogy a vállalat mit vár el a munkavállalóktól, mire kész motiválni őket, másrészt mit várnak el az emberek a cégtől.

Ha a rendszer egy dologra motivál, és az emberek mást várnak el a cégtől, akkor a motivációs rendszer nem fog működni, mert ezeknek a konkrét embereknek nem megfelelő. És fordítva – a motivációs sémáknak meg kell felelniük a vállalatnak a személyzettel szemben támasztott elvárásainak. Ha egy cég csapatmunkát vár el egy részlegtől, de a motivációs rendszer az egyéni tulajdonságok megnyilvánulásának ösztönzésére irányul, nem veszi figyelembe, hogy az ember hogyan vesz részt a csapatmunkában és dolgozik a közös eredményért, akkor az összetartó csapat nem jön össze.

Az emberek belső attitűdjeit nehéz azonosítani. Társadalmi, csoportos és egyéni preferenciákból, célokból és hagyományokból épülnek fel. A belső indítékok sokfélesége ellenére azonban az informatikai szakemberekben rejlő jellemző tulajdonságok azonosíthatók.

Az élet projektről projektre

Nadezhda Shalashilina: „A nem anyagi motiváció a jéghegy víz alatti része.” Az alkalmazottak kiválasztásakor a vezetők szimpatizálnak a hasonló gondolkodású emberekkel. Ennek eredményeként idővel a csapat azonos gondolkodású emberekből áll össze. A nyilvánvaló előnyök mellett ennek a megközelítésnek vannak hátrányai is.

Ma a cégek és részlegeik vezetői az esetek túlnyomó többségében állandó szakmai és karrier-növekedésre törekvő emberek, az IT-szektort pedig, mint már említettük, az jellemzi, hogy a szakmai fejlődés prioritást élvez. A szakmai fejlődés minden következő lépése általában összefügg bármely projektben való részvétellel. Ennek megfelelően sok informatikai szakember fejlesztette ki a tervezési gondolkodást. Vezetővé válva hasonló üzleti tulajdonságokkal rendelkező alkalmazottakat választanak ki. Ha az informatikai részleg munkája ilyen helyzetben projektelv szerint szerveződik, az nagyon hatékony lesz, különösen egy dinamikusan fejlődő cégnél. Ám ha az alkalmazottak jelenlegi operatív tevékenységei nincsenek megjelölve világos időintervallumokkal és világosan leírt célokkal, akkor ezen a „síkságon” az emberek gyorsan elveszítik az életkedvüket, és hamarosan új Everestek keresésére indulnak. „Az ilyen alkalmazottak napi tevékenysége mini-projektek formájában is megszervezhető, világos célokkal és világos eredményértékelési rendszerrel” – mondja Dmitrij Voloscsuk. "A motivációt úgy kell felépíteni, hogy az emberek világos irányvonalakat lássanak, és rájöjjenek, mit jelent számukra, ha elérik vagy nem érik el céljaikat."

A tervezési gondolkodás egy másik veszéllyel is jár. A projektmunkához szokott emberek szükségesnek tartják minél több projekt megvalósításába bekapcsolódni, függetlenül azok megvalósulásának valós lehetőségétől. A szakmai kudarc fő mutatójának a projekt elutasítását tartják. Ezért az informatikai részleg számos, egyidejűleg megvalósuló belső projektben is részt vehet, amelyek célja a különböző üzleti folyamatok automatizálása vagy a létrehozott rendszerek fejlesztése. Ugyanakkor a munka teljes mennyisége jelentősen meghaladja a rendelkezésre álló erőforrások lehetőségeit. Ennek megfelelően több tucat projekt lehet évekig befejezetlen állapotban. „A belső IT-részleg és a piacon projekteket megvalósító független vállalat között az a lényeges különbség, hogy a belső részleg nem értékeli saját jövedelmezőségét” – jegyzi meg Dmitrij Voloscsuk. - Ez a helyzet a legtöbb nagyvállalat informatikai osztályán. Természetesen a menedzsernek szűrnie kellene a belső ügyfelek javaslatait, a rendelkezésére álló erőforrások alapján. De általában őt magát is a projektgondolkodás jellemzi, és hasonló gondolkodású emberekből álló csapatot alkotott. A kör bezárul.

Ilyen helyzetben javasoljuk az értékorientáció megváltoztatását - a lényeg nem a megvalósított projektek száma, hanem a sikeresen megvalósított projektek száma. Ez automatikusan maga után vonja a vevői javaslatok szűrőjének létrehozását – csak azokat a projekteket fogadjuk el munkára, amelyekben a funkcionális egységek valóban érdeklődnek. Ugyanakkor a nyilvánvalóan kilátástalan projekteket meg kell szüntetni, hogy az erőforrások ne menjenek kárba.”

Játékos edző szindróma

A "játszó edző" problémája nagyon jellemző az informatikai részlegekre. Az informatikusok kiváló szakemberek, magas szintű tudással és gazdag tapasztalattal. Kezdő programozókból és rendszergazdákból magas szintű szakemberekké váltak, alaposan ismerik a tárgykört, és jól értik, hogy minden szinten mit csinálnak beosztottjaik. Jelenlegi munkájuk azonban inkább a menedzsment területére, mintsem egy konkrét tárgykörre terjed ki. E szakemberek fő feladata a feladatok meghatározása és azok végrehajtásának nyomon követése. Ám a témakör ismerete és a vezetői készségek hiánya oda vezet, hogy hajlamosak minden olyan problémát alaposan elemezni, amivel a munkavállalók fellépnek, vagy maguk vállalják a hiányosságok kijavítását. Bármilyen segítségkérésre vagy a megbízások végrehajtásának ellenőrzése során nem vezetőként, hanem mérnökként válaszolnak. „Ez nagyon gyakori probléma az informatikában” – jegyzi meg Dmitrij Voloscsuk. - Az egység nem működik hatékonyan, mert a magasabb tisztségviselői és képzettségi szintű munkatársak idejüket és erőfeszítéseiket a beosztottjaik problémáinak megoldására fordítják. Nagyon szeretik a munkájukat, és képtelenek megtagadni az érdekes tantárgyi feladatokat, mert a vezetői feladatok nem vonzzák őket annyira. Ilyen helyzetben nagyon fontos a motivációs sémában prioritásrendszer felépítése. Ha az alkalmazottak motiváltak egy üzleti eredményre, akkor a probléma egészét oldják meg, anélkül, hogy apró részletekbe mennének.”

Nyilvános, mint privát

Dmitrij Voloscsuk: „A motivációt úgy kell felépíteni, hogy az emberek világos irányvonalakat lássanak.” Egy másik gyakori hiba a motivációs rendszer kialakításában, amikor a rendszer csak az egyéni munkára motiválja az embereket, és minden mutató az egyes alkalmazottak személyes hatékonyságát tükrözi. Ilyen helyzetben az alkalmazottakból hiányzik a csapattudat, a kollektív kölcsönös segítségnyújtás és a kényelmes munkavégzés támogatása. Ráadásul egy olyan csapatban, ahol mindenki "sztárnak" érzi magát, nincs csapathatás. Miután elrontották, az emberek öntudatlanul hajlamosak lobbizni az oldaluk prioritásaiért, ami lelassítja a közös ügyet. Nincs elég szinergiahatás a csapat munkájából.

„Meg kell alkotni az egység kollektív munkájának mutatóit – tanácsolja Dmitrij Voloscsuk –, és ezeknek a mutatóknak az elérését bónuszrendszerrel alátámasztani. A nyeremények ebben az esetben felosztásra kerülnek: egy részét az általános mutatók, a részét pedig az egyéni mutatók alapján adják ki. Ebben a motivációs módszerben nincs semmi forradalmi – így szervezték meg például a bónuszrendszert az ipari vállalkozásoknál még a szovjet időkben. De az informatikai igazgatóknak szinte fel sem merül, hogy ezt a tapasztalatot az alárendelt részlegük munkájában alkalmazzák. Talán első pillantásra abszurdnak tűnik az az elképzelés, hogy az anyagi értékeket termelő ember munkáját egy szellemi értékeket létrehozó ember munkájával hasonlítsuk össze. De ha jobban megnézzük, sok közös vonás van munkájuk és céljaik megszervezésének folyamatában. Csak olyan motivációs rendszert kell kiépíteni, amely szigorúan összhangban van a munkavállalók elvárásaival.”

CIO megjegyzés

Mint minden tevékenységi terület, az informatika területe is életciklusának különböző szakaszain megy keresztül. Először az alkotók új területre érkeznek, de idővel fejlődnek a technológiák, és megjelenik a kézművesek széles rétege. Megjelenik egy világos eljárás, a problémák megoldására kialakított algoritmusok és sablonok halmaza. Ez szükséges és elkerülhetetlen. Mivel az IT-ipar meglehetősen fiatal, a kreativitás viszonylag nemrégiben mesterséggé vált. Ezért ma jellemző az a helyzet, amikor a legmagasabb szakmai szintet elért informatikus elveszti érdeklődését a témakör iránt, ami már nem ad lehetőséget egyre bonyolultabb problémák megoldására. Felmerül a szentségi kérdés: mit tegyünk? „Két kiút van: vagy háttérbe szorítja a szakmai prioritásokat, és élvezze az életet, vagy keressen új alkalmazásokat a szakmai tevékenységben” – mondja Dmitrij Voloscsuk. - Ha az első lehetőség elfogadhatatlan, akkor az informatikai igazgató számára a probléma megoldása a szerepváltásban, a vezetői tevékenységbe lépésben jelenthet. Ráadásul az informatikai környezet úgy van kialakítva, hogy az ember nagyon magas karrierszintet érhet el, miközben szakértő marad.

A cégeknek ma már komoly igényük van az informatikai szolgáltatások hatékonyságának javítására, kezelhetőségük növelésére. Az informatikai szolgáltatásoknak nagy költségvetésük van, nagy kilátások, nagy kockázatok az analfabéta menedzsmenttel. A helyzet kritikus ponthoz érkezett, amikor az IT-szolgáltatásmenedzsment minőségileg új szintjét kell elérni. A cégek már megkezdték annak lehetővé tételét, hogy az informatikai vezetők részt vegyenek az üzletvezetésben, a stratégiai tervezésben. Ennek megfelelően nemcsak a szakemberekre lesz kereslet, hanem a menedzser képességeivel és tudásával rendelkező szakemberekre. Azok, akik ezt a két szerepet – szakértői és menedzseri – egyesíteni tudják, már versenyképesek és érdekesek a piac számára.”

A korszerű vezetésben a szervezetek tevékenységének irányításának új modelljei alakultak ki, amelyek a szervezet mint rendszer bemutatásán alapulnak. A szervezet mint rendszer olyan struktúra, amelynek elemei (alrendszerei) egymással és a szervezet külső környezetével egyaránt összefüggenek és kölcsönhatásban vannak. A szervezet belső felépítése tükrözi a benne dolgozók céljait, értékeit, és biztosítja a szervezetben zajló folyamatok folytonosságát. A szervezet „külső környezete” nem közvetlen befolyási szféra a vezetés részéről, de hatása megváltoztathatja a szervezet magatartását.

A szervezet tevékenységeinek irányításának modern megközelítése a szervezetben lezajló belső folyamatok figyelembevételén és a külvilággal való elválaszthatatlan kapcsolatainak azonosításán és leírásán alapul. A szervezet vezetésének minden problémáját a vezetési folyamatok prizmáján keresztül vizsgáljuk, vagyis az egymással összefüggő vezetési akciókon keresztül, amelyek célja a szervezet céljainak elérése érdekében hozott döntések meghozatala.

A szervezetek igyekeznek elérni céljaikat. Ehhez folyamatosan mozgásban kell lenniük. A mozgás az üzleti életben a sikerhez vezető út. Egy mozdulat nem elég, kell a helyes irány. Ha egy szervezet a helyes irányba halad, akkor javul. Javíthatja a szervezet termékeit vagy szolgáltatásait, ezeknek a termékeknek vagy szolgáltatásoknak az ügyfelekhez való eljuttatását vagy létrehozásának folyamatát.

Egy szervezet teljesítménye a szervezet két állapota közötti időbeli változást mutatja. A minőség tehát a megfelelőség és a fejlesztés mértéke a szervezet működésének minden szakaszában.

A teljesítményjavítási célok és célkitűzések az ügyfél-elégedettségi felméréseken (visszajelzéseken keresztül) és magának a szervezetnek a teljesítményén alapulnak.

A szervezet tevékenységének javítását a menedzsment részvételével kell kísérni ebben a folyamatban, valamint a célok eléréséhez szükséges összes erőforrás biztosításával.

A szervezet tevékenységének gyakorlati fejlesztését szolgáló mechanizmus „beindítása” érdekében a következő lépéseket kell megtenni:

A termékek, folyamatok és rendszerek folyamatos fejlesztésének kitűzése a szervezet minden dolgozója számára célként;

Rendszeres értékelés alkalmazása a megállapított minőségi kritériumok helyett a fejlesztendő területek azonosítására;

Az összes folyamat termelékenységének és hatékonyságának folyamatos javítása;

Megelőző tevékenység előmozdítása;

A szervezet minden dolgozója megfelelő képzéssel, módszerekkel és eszközökkel a folyamatos fejlesztéshez (például az ebben a fejezetben leírtakkal);

Intézkedési rendszer létrehozása a fejlesztések megalapozására, nyomon követésére és ösztönzésére.

Munkájuk minőségének javítása vagy termelékenységének növelése szinte minden munkavállaló számára természetes igény, amely mind a termelési tapasztalatok felhalmozásával, mind a tevékenységi területén a tudásszint növekedésével jár együtt. Az aktivitás javulását sok esetben az okozza, hogy a szervezetet kevesebb energiafelhasználással kevésbé terhelt állapotba hozzuk.

Ugyanakkor annak a folyamatnak a rendszerszintű, és legfőképpen a minőségének folyamatos javítása, amelyben nem egy alkalmazott, hanem az egész csapat vesz részt, szervezeti és módszertani hatást igényel, amely nem csak a szervezet állapotának javítására irányul. munkavállalói szervezet, hanem a fogyasztói igények kielégítése is. A TQM gyakorlat bebizonyította, hogy a folyamatos minőségfejlesztés hosszú éveken keresztül kiemelkedő eredményekhez vezethet.

A következő fejlesztési területeket azonosították, amelyek segítenek kielégíteni az ügyfelek igényeit:

Terméktervezési folyamatok;

Gyártási folyamat;

Minőségirányítási folyamatok;

A vállalkozás üzleti folyamatai;

Környezet.

A terméktervezési folyamatok fejlesztése folyamatos minőségi innovációval valósul meg, gondos tanulmányozással és a meglévő és potenciális vásárlók jövőbeli igényeinek előrejelzésével. A termékfejlesztés inkább új igények felkeltését jelenti, semmint egyszerűen a meglévő és megszokott jellemzők és tulajdonságok javítását a fogyasztó számára.

A termelési folyamatok javítása a következőkkel érhető el:

Technológiai változások (műszaki innovációk);

A berendezések időben történő javítása vagy cseréje;

Változások az irányítási módszerekben (például a folyamatszabályozás statisztikai módszereinek bevezetése);

Munkamódszerek fejlesztése;

A technológiai fegyelem javítása;

Újratervezés;

Termelési infrastruktúra fejlesztése.

A folyamatfejlesztés fő célja a minőségi jellemzők változékonyságának (változékonyságának) csökkentése, illetve a változékonyságot generáló okok befolyásának kiküszöbölése vagy mértékének csökkentése. A hiányosság csökkenése a változékonyság csökkenésének eredménye.

Szinte minden vállalkozásnál a következő problémák javításra szorulnak:

Csökkentett hibák;

Az alkalmazottak képzettségének emelése;

Folyamatszabályozási módszerek fejlesztése;

Folyamatmenedzsment fejlesztése;

Új motivációs ösztönzők bevezetése a munka minősége érdekében;

A folyamatok szerkezetének megváltoztatása;

A folyamatok teljesítményének javítása;

A metrológiai minőségbiztosítás fejlesztése.

A csapatmunka előnye, hogy ezeket a problémákat közösen megoldva számos fontos, első pillantásra „árnyékban” lévő problémára bukkanhatunk.

Az OJSC "Nizhnekamsk Khlebokombinat" tevékenységének elemzése és az összes gyengeség tanulmányozása után a következő irányok javasolhatók egyes mutatók minőségének javítására:

Személyi létszám leépítése. A vizsgálatból kiderült, hogy a vállalkozásnál 86 fő nem dolgozik hatékonyan, emiatt csökken a munkatermelékenység, nőnek a személyi költségek. Ha például egy alkalmazott átlagos fizetése 12 000 rubel, akkor kiderül, hogy 12 000*86=1 032 000 rubel. a vállalkozás nem hatékony alkalmazottakra költi, akik csak veszteséget okoznak a vállalkozásnak;

Csökkentse az anyagfelhasználást, el kell kerülni az alapanyagok túlköltését, beleértve a háztartási berendezéseket is. Szakértők szerint a vállalat a termelési költségek mintegy 2%-át veszíti el a működő tőke túlköltése miatt.

Vagyis például 2012-ben az előállítási költség 378842 ezer rubelt tett ki, de 378842 - 1032 - (378842 * 0,2) = 370233 ezer rubel lehetett;

Áremeléssel és új típusú termékek termelésbe való bevezetésével árbevétel növelése. Ha átlagosan 7%-kal emeljük az árakat, akkor például 2012-ben az áruk eladásából származó bevétel 453368 * 1,07 = 485104 ezer rubel, a bruttó nyereség = 485104 - 370233 = 114879 ezer rubel lenne.

Így az általunk javasolt tevékenységek végrehajtása eredményeként a szervezet további bruttó nyereséghez juthat? = 114879 - 74526 = 40345 ezer rubel.

Ezek a tevékenységek végső soron az előrejelzési adatok javulását eredményezték, amelyet mind a bruttó nyereségre, mind a munkatermelékenységre vonatkozóan végeztek extrapolálással.

Azt is meg kell jegyezni, hogy az előrejelzés pesszimista eredményeinek eszközévé kell válniuk a vezetői döntések meghozatalának a vállalkozás minőségi fő mutatóinak előrejelzési adatainak javításához szükséges feltételek megteremtése irányában.

Ezenkívül a vállalkozás általános hatékonyságának javítása érdekében, ami a pénzügyi tevékenység hatékonyságát is jelenti, az OAO Nizhnekamsk Khlebokombinat azt javasolja, hogy:

Visszacsatolás kialakítása a külső fogyasztókkal (vevőkkel), valamint a belső fogyasztókkal (személyzettel), növeli munkaerő-motivációjukat és javítja az erkölcsi ösztönzést;

Az ISO 22000 – 2007 végrehajtásának felgyorsítása. Ez a szabvány magasabb szintű szabvány. Lehetővé teszi a hazai termékek versenyképességének növelését Oroszországnak a Kereskedelmi Világszervezethez (WTO) való csatlakozása után;

Szisztematikusan végezzen belső ellenőrzést, szisztematikusan ellenőrizze a vállalkozás összes részlegét;

Dokumentáljon minden olyan gyártási folyamatot, amely jelentősen befolyásolhatja a késztermék minőségét.

És végül, mivel a JSC "Nizhnekamsk Khlebokombinat" vállalkozás élelmiszerminőség-irányítása a HACCP rendszer és a HACCP rendszer alapján történik - a HACCP végrehajtásához szükséges szervezeti struktúra, dokumentumok, termelési folyamatok és erőforrások összességeként. biztosítja ellenőrzés az élelmiszer-előállítás minden szakaszában, a termékek előállítási, tárolási és értékesítési folyamatának minden olyan pontján, ahol veszélyes helyzetek léphetnek fel, és elsősorban élelmiszertermékeket gyártó vállalkozások használják. Ezért a HACCP rendszer hatékony megvalósítása érdekében a gyártóknak, köztük az OAO Nizhnekamsky Khlebkombinatnak, nemcsak saját termékeiket és gyártási módszereiket kell kutatniuk, hanem alkalmazniuk kell ezt a rendszert és annak követelményeit a nyersanyag-, segédanyag-beszállítókkal szemben is. valamint a nagy- és kiskereskedelmi rendszerhez.

Mindenki tudja, hogy egy vállalkozás sikeres működése és anyagi jóléte gyakran az alkalmazottak teljesítményén múlik. Előbb-utóbb minden vezető meggondolja, hogy felemelje, és ehhez bármelyik hatékony módszert használhatja, miután kiválasztotta a maga számára legkényelmesebbet.

Mielőtt a hatékonyság növelésének főbb módszereit alkalmazná, meg kell válaszolnia néhány kérdést:

• Lehetséges-e a munkatermelékenység növelése azonos létszámmal, i.e. hosszabbítás nélkül?
• Veszteségesen fog működni a cég, ha növelik a létszámot?
• Teljes kapacitással dolgozik a személyzet, vagy fél erővel?
• Van-e motiváció a magasabb teljesítményre a dolgozók körében?

Ha a legtöbb kérdésre igen a válasz, mindig csak előre kell haladni: forgalom növelése, készpénzköltségek csökkentése, ügyfélkör bővítése, befektetők vonzása stb. Mindez csak a munkatársak munkájára gyakorolt ​​maximális befolyással lehetséges, és ha ez nincs meg, akkor érdemes odafigyelni a célok elérésének legrelevánsabb módszereire.

Munkaerő-hatékonyság javítása: alapvető módszerek

Mielőtt bármelyik módszert alkalmaznánk, meg kell határozni a probléma mértékét: egy alkalmazott nem nyújtja a legjobbat, vagy az egész személyzet? Ha bizonyos feladatokat egy alkalmazottra bíznak, és azokat rendkívül professzionálisan, lenyűgöző eredménnyel látja el, ugyanakkor a legjobb eredmény eléréséhez feladatkörének bővítése szükséges, akkor más munkatársakat kell bevonni.

A feladatok elosztását, valamint az erőforrások számítását (bővítését) a vezetők látják el. Ha olyan helyzet áll elő, amikor a hatékonyság növelése érdekében a felelősségek beosztottak közötti megosztása szükséges, a következő szabályokat kell követni:

• Hozzáértő és megfelelő követelmények minden alkalmazott számára. Lehetetlen új feladatokat hozzáadni, ha már korábban is rendkívül megterhelt volt: ez hatékonyságának csökkenéséhez és tevékenységei eredményének romlásához vezet. A legjobb, ha mindent megfelelően elosztunk több dolgozó között, hogy teljes odaadással dolgozzanak;
• Egy felelősség. Minden munkavállalónak ismernie kell a saját felelősségi körét: ezzel csökkenthető a munkája során elkövetett hibáinak száma;
• Képzés a munkaidő helyes elosztására. Mielőtt feladatot osztana ki egy alkalmazottra, a vezetőnek meg kell határoznia, hogy mennyi időbe telik annak elvégzése. Ha a beosztott tiltakozik, és azt mondja, hogy nem lesz időben, hangsúlyozni kell, hogy nem tudja, hogyan kell megtervezni az ütemtervét;
• A munkavállalóval szembeni összes követelés megalapozottsága. Ha a menedzser egyszerűen megdorgálja az alkalmazottat, anélkül, hogy érveket mondana, az pont úgy fog kinézni, mint egy szaggatás. Mindig indokolni kell, és el kell magyarázni, hogy milyen cselekedeteket várnak el a beosztotttól, és miben téved;
• Az alkalmazottak kompetenciájának meghatározása. Nemcsak a terhelés helyes elosztása a személyzet között fontos, hanem annak meghatározása is, hogy melyik alkalmazott lesz képes a legjobban elvégezni egy adott feladatot. Ha a beosztott fel van terhelve, és nyilvánvalóan nem lesz ideje időben elvégezni a feladatot, a legjobb, ha átadja egy másik személynek;
• promóció. Az ilyen intézkedés pszichológiai jellegű, mert ha a vezető nem csak büntet, hanem bátorít is, akkor a munkavállaló könnyebben azonosítja erősségeit és gyengeségeit. A hálaadás során hangsúlyt kell fektetni a munkavállaló személyes tulajdonságaira, amelyeknek köszönhetően hozzáértően tudta elvégezni a rábízott feladatot.

Sokkal bonyolultabb a helyzet, ha a munkaerő hatékonysága nem egy személy, hanem az egész csapat számára alacsony. Itt a probléma az elégtelen motivációban vagy a személyzet nem megfelelő kiválasztásában rejlik a felvétel során. Ebben az esetben több tényezőt részletesen tanulmányozni kell:

• A csapat létszáma és összetétele;
• Munkaügyi kapcsolatok az alkalmazottak és a vezető között;
• A vállalati előírások betartása.

Elméletileg minden vállalatnál léteznek vállalati szabványok, de néhányan inkább írásban hagyják jóvá azokat. Részletesen leírják a vállalat összes alkalmazottja közötti társadalmi kapcsolatokat, a junior szakemberektől a vezetőségig.

Sokan azt gondolják, hogy a munkatermelékenység növelhető a létszám növelésével, de ez egyáltalán nem így van. Az optimális létszám 7-11 fő, ugyanakkor kívánatos, hogy különböző életkorúak és pszichotípusúak legyenek. Ilyenkor az osztályon belüli eltérő nézőpontok miatt gyakran adódhatnak viták, sőt komoly konfliktusok is, de az ilyen helyzeteknek köszönhető, hogy sikerül a megfelelő megoldást találni a problémás kérdésre.

Az egész csapat hatékonyságának javítására a legjobb módszer a kedvező kapcsolatok kialakítása, valamint a hozzáértő motiváció. Utóbbi esetben a munkáltatók saját bónuszrendszert alakíthatnak ki, aminek köszönhetően minden munkavállaló motivált lesz a munkafeladatok jobb elvégzésére, ami végső soron az összes munkatárs teljesítményének javulását eredményezi.

A munkakörülmények is nagy jelentőséggel bírnak: fontos, hogy a munkavállalók rendelkezzenek a munkaügyi feladatok jobb ellátásához szükséges felszerelésekkel, valamint kényelmes munkahelyekkel. Ha egy alkalmazott kényelmetlenséget vagy erőforráshiányt érez, ne várjon tőle magas teljesítményt.

A fő problémák, amelyekkel egy vezető szembesülhet

A vállalkozás hatékonyságának és jövedelmezőségének növelése érdekében egyes munkaadók inkább hatalmas létszámú helyetteseket hoznak létre. Ez végső soron oda vezet, hogy egy hétköznapi alkalmazottra 2-3 főnök jut, és ez csak akadályozza a kedvező munkatevékenységet, mert legtöbbször csak a tetteik megbeszélésével töltik az időt.

Leggyakrabban a vezetők nagy összetétele a teljes csapat teljesítményének csökkenéséhez vezet, mivel többnyire az alacsony leterheltség miatt a munka látszatának keltéséhez a helyetteseknek szükségtelen üléseket kell összehívniuk, és folyamatosan szükségtelen jelentéseket kell követelniük. és egyéb dokumentumok a beosztottaktól. Összeállításukra a hétköznapi dolgozók időt fordítanak arra, hogy más, a vállalkozás számára fontosabb feladatokat oldjanak meg.

Egy másik, a legtöbb vállalkozásra jellemző probléma a közönséges személyzet nagy száma: sofőrök, titkárok stb. Néha minden vezetőnek van egy titkára, ami természetesen megkönnyíti a munkáját, néha pedig szinte teljesen felmenti a munkavégzés alól (elméletileg). Minden dolgozónak fizetést kell fizetni, és nem mindegyik nyereséges a szervezet számára, így a létszámleépítés javíthatja a cég anyagi jólétét.

A vezetők harmadik és leggyakoribb hibája a munkafolyamat rossz megszervezése. Ha az alkalmazottak túl gyakran isznak kávét, dohányzásszünetre mennek, vagy állandóan beszélgetnek, az akadályozza az egész csapat hatékony munkavégzését. Egy ilyen probléma elkerülésére elég, ha konkrét határidőket és az ösztönzés típusát (bónusz, szabadság stb.) megjelölve feladatokat adunk a dolgozóknak, és akkor egyszerűen nem lesz se kedvük, se idejük elterelni, mert megteszik. legyen jól motivált.

Az üzletek dolgozóinak hatékonyságának javítása: mintaprogram

A kiskereskedelmi üzletekben a személyzet munkájának eredménye közvetlenül befolyásolja a profitot, így a hatékonyság növelésére a következő módszerek alkalmazhatók:

• Munkaköri leírások elkészítése minden dolgozó számára;
• Prémiumok és prémiumok megvonása a munkaügyi szabályok megsértése miatt;
• Személyzeti tanúsítás elvégzése;
• Az alkalmazottak munkájának elemzése a legaktívabb és legjobbak azonosítása érdekében;
• Bónuszrendszer kialakítása;
• Anyagi ösztönző rendszerek kialakítása a legsikeresebb munkavállalók számára, amikor a fizetésük a fizetésen túl az értékesítések számától és általában a forgalomtól is függ;
• Méltányos levonás a fizetésből alapos indok nélküli munkából való távolmaradásért.

A visszaélések bizonyos értelemben nagyarányú, saját akaratú munkavállalói elbocsátáshoz vezethetnek, ezért nagyon fontos, hogy ne csak büntetni, hanem ösztönözni is lehessen a munkatársakat, mindenben az intézkedést betartva.

A növekedés lehetősége minden vállalkozó számára ösztönző. A fejlődés felé vezető úton minden vállalat egyik legfontosabb erőforrása az alkalmazottak. A cég jóléte munkájuk minőségétől függ. Az elvégzett munka mennyiségének a végrehajtására fordított időtől való függőségét munkatermelékenységnek nevezzük. Ma megismerkedünk a munkatermelékenység gazdasági jelentőségével és a mutató növelésének módjaival.

Meghatározás

A munka termelékenysége lehetővé teszi a vállalkozás alkalmazottai munkájának hatékonyságának értékelését. Minél magasabb, annál kevesebb erőforrást költ a vezetőség a végtermék kiadására. Következésképpen a magas termelékenység magas jövedelmezőséget is biztosít. A munkaerő-hatékonyság az, hogy a vállalat személyzete alacsony költségek mellett jó teljesítményt ér el. A termelékenység pedig magában foglalja az anyagtermelés hatékonyságát, egy bizonyos ideig előállított áru mennyiségét és az egységnyi kibocsátás előállításához szükséges munkaerőköltségeket. Mielőtt megvizsgálnánk a mutatókat és a munkatermelékenység növelésének módjait, megtudjuk, hogyan osztályozzák.

Osztályozás

A munkatermelékenység a következő típusú:

1. Tényleges.
2. Készpénz.
3. Lehetséges.

Tényleges, a közhiedelemmel ellentétben ne nevezzük a társaságban az aktuális időpontban rögzíthető teljesítményt. Valójában ez a teljesítmény a vállalat által előállított / nyújtott áruk/szolgáltatások mennyiségéhez viszonyítva.

Készpénz A termelékenység azt szemlélteti, hogy mit lehet elérni, ha a meglévő költségeket és a leállások okait teljesen kiküszöbölik anélkül, hogy berendezéseket és anyagokat cserélnénk. A gyakorlatban rendkívül kicsi az esély egy ilyen teljesítmény megvalósítására. Egyfajta szabványként használják, amelyre a vállalat dolgozóinak törekedniük kell. A tényleges teljesítményt összehasonlítják a tényleges teljesítménnyel, hogy megfelelő értékelést kapjanak.

Lehetséges A teljesítmény hasonló a készpénzhez, de globálisabb megközelítést feltételez. Ez a mutató azt szemlélteti, hogy a civilizáció adott fejlettségi szintjén és adott természeti viszonyok között hány termék állítható elő, ha az állásidő és a késések hatását nullára csökkentjük.

Az értékelés kritériumai

Az alkalmazottak munkája eredményességének értékének helyes meghatározásához ismerni kell annak értékelésének legfontosabb kritériumait. Ebből hét van:

1. Hatékonyság. Szemléltetik, hogy egy vállalat milyen hatékonyan tudja elérni céljait, és milyen termelési képességekkel rendelkezik.
2. Jövedelmezőség. Kifejezi, hogy a vállalat mennyire indokoltan és gazdaságosan költi el erőforrásait.
3. Minőség. A vállalat várható és tényleges eredményei közötti arány.
4. Jövedelmezőség. A tényleges termelési költségek és a ténylegesen kapott nyereség aránya.
5. Valójában teljesítmény. A munkaerőköltségek volumene és a kapott áruk vagy nyújtott szolgáltatások mennyisége közötti arány.
6. A munkahelyi élet minősége. Fontos kritérium, hogy a gátlástalan munkáltatók figyelmen kívül hagyják a termelési mennyiségek növelését. Megmutatja, hogy az alkalmazottak munka- és pihenési folyamata milyen hozzáértően van megszervezve. A nehéziparban és az építőiparban különösen fontosak a munkatermelékenység növelésének a munkával töltött életminőséggel összefüggő módjai. A nagyvállalatoknál ennek felmérésére gyakran használnak anonim felméréseket, amelyekben mindenki észrevételeket, javaslatokat tehet a vezetőség felé.
7. Innováció. Tükrözi a vállalat politikáját az innovációk bevezetésével kapcsolatban a termelés és a munkafolyamat megszervezésében. Fontos, hogy az innovációk bevezetésekor olyan statisztikákat készítsenek, amelyek szemléltetik az innováció előtti és utáni nyereség nagyságának különbségét.

Közvetlen tényezők

Figyelembe véve a munkatermelékenység növelésének tényezőit és módjait, a legtöbb szakértő egyetért abban, hogy két fő tényező befolyásolja a termelékenységet:

1. Képesítés. Logikus, hogy minél magasabb egy alkalmazott professzionalizmusa, annál több munkát végez egységnyi idő alatt. Sok cég szívesebben "oktatja" a szükséges személyzetet a vállalaton belül, eleinte feláldozva a termelékenységet, de ennek eredményeként szinte ideális munkavállalót kap. A munkatermelékenység növelésének ilyen módjai hatékonyak, de nem mindig. A gyakorlat azt mutatja, hogy a tapasztalt szakemberek bevonása előnyösebb, különösen akkor, ha tevékenységük területe bármilyen specifikus tudás és készségek meglétét foglalja magában. Például, amikor az olaj- és gázipari vállalatoknál a munkatermelékenység növelésének módját választják, nyilvánvalóan helytelen lenne elhanyagolni a képzett személyzetet.
2. Idő beosztás. Nem számít, mennyire hozzáértő és tapasztalt egy személy, a munkanapja eredménytelen lesz az időbeosztás képessége nélkül. Szigorúan meghatározott időn belül megoldandó feladatok kitűzésével a munkáltató segíti a szervezetlen munkavállaló munkáját hatékonyabban. Ma már számos olyan módszer létezik, amellyel a munkaidő kompetens elosztásával jelentősen növelhető a munkatermelékenység.

Az időgazdálkodási faktorból több közvetett tényező is következik: kompetens célok kitűzése, világos prioritások ezek elérésére, a dolgok egy bizonyos időszakra történő újraszámítással történő tervezése, végül a megfelelő motiváció.

Az utolsó szempontnál érdemes részletesebben elidőzni. A tény az, hogy a hazai üzleti életben a munkavállalói motiváció, mint a munkatermelékenység növelésének egyik fő módja, számos problémával jár. Sok vezető előszeretettel motiválja dolgozóit azzal, hogy elveszíti őket. Mivel a modern munkaerőpiacon mindig van állás egy jó szakembernek, az ilyen motivációs módszerek nem hatékonyak. Ezért sokkal helyesebb pénzügyi motivációs módszereket alkalmazni, bónuszokat fizetni azoknak, akik felelősek a munkájukért.

Ami a büntetéseket illeti, azok sokkal rosszabbul működnek. Ennek a kérdésnek azonban van egy másik oldala is. A helyzet az, hogy a pénzügyi motiváció csak azokat az alkalmazottakat érinti, akik érdeklődnek a magasabb fizetés iránt. Aztán ott vannak azok a dolgozók, akik a pénz kedvéért nem lépik túl a minimális munkatervet. Egy ilyen kontingenst az elbocsátás kilátásba helyezése motiválhat. Kiderült, hogy a munkáltatónak meg kell tanulnia megérteni az embereket, és meg kell választania a munkatermelékenység növelésének módjait. A vállalkozás pályaorientációja (fejlődési vektora) is fontos szerepet játszik itt.

A munkatermelékenység megnyilvánulásai a gyakorlatban

Az egységnyi kibocsátás előállításához szükséges munkaerőköltségek csökkenése a megtermelt áruk mennyiségének általános növekedése mellett a munkaidő megtakarítását jelzi. Ebben a folyamatban fontos a munkaerőköltségek minimálisra csökkentése anélkül, hogy a termék minősége sérülne. Ebben a tekintetben a vezetők szívesebben vesznek fel egy magasan képzett alkalmazottat, és magas fizetést adnak neki, ahelyett, hogy tíz tapasztalatlan és alacsony fizetésű alkalmazottat alkalmaznának, akik, még ha együtt is, kevesebb értéket hoznak. Ezt és a munkatermelékenység növelésének más alapvető módjait gyakran figyelmen kívül hagyják.

A legyártott termék vagy nyújtott szolgáltatás minőségének folyamatos javítása, azonos termelési volumen mellett minden vállalkozó számára kiemelt feladat. Ebben a tekintetben célszerű minél több automatizált sort bevezetni a gyártási folyamatba, és csökkenteni az őket kiszolgáló személyzet számát.

A munkaidő csökkentése a termelékenység növekedésének másik pozitív eredménye. Ezt a gyártási folyamat tömörítésével és innovatív módszerek bevezetésével érik el. Ezek az intézkedések időt takarítanak meg az alkalmazottaknak, és lehetővé teszik számukra, hogy a munkafolyamatra összpontosítsanak. Ezzel párhuzamosan a termelékenység következetes növekedése érhető el, ami más esetekben nehéz feladat.

Közvetett tényezők

A munkaerő termelékenységét és a nyújtott termékek vagy szolgáltatások minőségét közvetve befolyásoló tényezőknek két csoportja van: külső és belső.

A külső tényezők közé tartozik:

1. Természetes. A kedvezőtlen időjárási viszonyok (magas/alacsony hőmérséklet, heves esőzések, erős szél stb.) hátrányosan befolyásolhatják a termelékenységet. Ez különösen fontos a munkatermelékenység növelésének módjainak meghatározásakor a mezőgazdaságban és más olyan szakmákban, ahol a természettel való bőséges érintkezés várható. Ugyanakkor ennek a csoportnak számos tényezője még a beltéri munkafolyamatot is befolyásolja. Például az alacsony levegőhőmérséklet és a helyiség elégtelen fűtése miatt a dolgozóknak további lépéseket kell tenniük a felmelegedés érdekében, ahelyett, hogy ellátnák feladataikat.
2. Politikai. A társadalmi rétegződés, amikor egyesek a jövedelmük egy részét mások munkájának eredményéből kapják, a dolgozók motivációjának csökkenéséhez vezet.
3. Általános gazdasági. Ezek közé tartozik: az adók összege, az állami juttatások és támogatások megléte vagy hiánya, és még sok más.

A belső tényezők közé tartoznak:

1. Új termelési vagy szervezési technológiák bevezetése a cég tevékenységébe.
2. A vállalati struktúra időben történő korrekciója és a belső folyamatok optimalizálása.
3. A vezetői funkciók fejlesztése.
4. Kompetens munkamotiváció.

A munkatermelékenység értékelésének módszerei

Mielőtt a vállalkozónak a termelékenység növelésének módjairól gondolkodna, helyesen kell felmérnie a dolgok jelenlegi állapotát. Ennek két fő mutatója van: a munkafolyamat összetettsége és a termelés volumene. Fordított arányban állnak egymással. A termelést a költségek és a kapott termék mennyisége közötti aránynak nevezhetjük.

Az áruk mennyiségének mutatói a következők lehetnek:

1. Az előállított vagy szállított termék értéke.
2. Bruttó áruk és egyéb hasonló mutatók. A beszámolási időszakban a kapcsolt vállalkozásoknál gyártott mennyiségek is figyelembe vehetőek.
3. Az elhasznált energia, a nyersanyagok és a berendezések értékcsökkenési költségének figyelembevétele nélkül kapott mutatók.

A költségek a munkaerőköltségként és a teljes költségként egyaránt értelmezhetők. A legnagyobb mutató azonban e tekintetben a munkaerő-intenzitás. A munka termelékenységének növekedésével a munkaintenzitás csökken. És fordítva – minél nagyobb a munkaintenzitás, annál kevesebb terméket fognak előállítani, hosszú távon. Ezért mindig érdemes törekedni annak csökkentésére.

Gépesítés

A tartalékokat és a munkatermelékenység növelésének módjait elemezve érdemes figyelmet fordítani a gépesítésre. Sok vezető téves véleményt alkotott arról, hogy a termelés magas munkaintenzitásából adódó negatív következmények a munkaidő-sűrítéssel kiegyenlíthetők anélkül, hogy gépesítésbe és technológiai berendezések fejlesztésébe fektetnének. Egy ilyen illeszkedés megvallásával csak egy dolgot érhet el - a személyzet magas fluktuációját. Az emberek egyszerűen nem bírják a nehéz munkakörülményeket, és a munkáltatóhoz mennek, aki fejleszti a termelést és gondoskodik a beosztottairól.

A munkatermelékenység növelésének gépesítési módjai számos fontos előnnyel rendelkeznek:

1. A munkaerőköltségek és a termelési volumen közötti egyértelmű kapcsolat megfigyelésének és elemzésének képessége egy adott időszakon belül.
2. A külső tényezők (klíma, munkarend stb.) munkahatékonyságra gyakorolt ​​hatásának kiegyenlítésének lehetősége.
3. Lehetőség a teljesítmény pontos összehasonlítására az egyes részlegek és vonalak között az üzemben.
4. Lehetőség a termelés további fejlesztésére vonatkozó ígéretes területek egyértelmű felmérésére.

Megismerkedve egy olyan fogalommal, mint a munkatermelékenység, röviden érintettük annak növelésének módjait. Most foglalkozzunk velük részletesebben.

A menedzsment a vállalat méretétől és szakterületétől függően választja a fejlesztés egyik vagy másik irányát. Ezért a háztartásban a munkatermelékenység növelésének módjai egyek, a nagyvállalatoknál pedig teljesen eltérőek. A közgazdaságtanban a következő módszereket különböztetik meg:

1. A műszaki és anyagi bázis erősítése. A dolgozók lelkiismeretes munkája érdekében minden szükséges dolgot el kell látni számukra. Például, ha egy munkás gépe félóránként meghibásodik, még erős vágy ellenére sem tud sok alkatrészt legyártani műszakonként.
2. Korszerű vezetési eszközök alkalmazása és a középvezetők felelősségének növelése. A termelés sikeréért járó díjat gyakran olyan irodai alkalmazottak kapják, akiknek semmi közük ehhez a sikerhez. Ugyanakkor, ha elfogadják a sikertelen újításokat, akkor mindenképpen elkerülik a felelősséget, azt a kórtermekre hárítják. Ez a munkavállalók motivációjának jelentős csökkenéséhez vezet, akiknek tevékenységén valójában az egész vállalkozás nyugszik. És ez csak egy példa a rossz gazdálkodásra.
3. Rendszeres teljesítményelemzés grafikus állványokkal. A teljesítménymenedzsment vizualizációs állvány nagyszerű módja lehet a teljesítmény javításának. Rajta grafikonok formájában ábrázolhatja a munka hatékonyságát a vállalkozás egyes helyszínein és a feltárt jogsértéseket. Fontos, hogy az állományban azonosítsák azokat az összefüggéseket, amelyek befolyásolják az egyes műszakok termelékenységének növekedését. A munkaerőköltségeket és a felhasznált erőforrásokat bemutató grafikonok sem lesznek feleslegesek. Ez a megközelítés lehetővé teszi számos probléma megoldását és olyan tartalék módok azonosítását, amelyekkel növelhető a munkatermelékenység a vállalatban. Ezen túlmenően a grafikus standokon a legkiválóbb alkalmazottakról is tájékozódhatnak. Ez az egyszerű pszichológiai módszer növeli a munkatársak motivációját, és arra kényszeríti őket, hogy ha nem is túllépjék a tervet, akkor legalább lépést tartsanak a kollégákkal. Természetesen a munkatermelékenység növelésének ilyen módjai a háztartásban nem hatékonyak. Többé-kevésbé nagy szervezetekben használják őket.
4. Munkaköri leírás bemutatása minden dolgozóhoz. Ennek a dokumentumnak köszönhetően minden alkalmazott egyértelműen ismeri feladatait. Emellett egy szakszerű munkaköri leírás lehetővé teszi a munkavállaló védelmét abban az esetben, ha a közvetlen felettesek megpróbálják ráhárítani a felelősséget a hibáikért.
5. A munka- és pihenőkörülmények javítása. Ahhoz, hogy az emberek magas hatékonysággal akarjanak dolgozni, és gyors növekedést biztosítsanak cégük számára, gondoskodni kell a kényelmes munka- és pihenőkörülményekről. A vállalkozás minden alkalmazottjának látnia kell, hogy megbecsülik.
6. Motiváció. Minden alkalmazottnak tudnia kell, hogy a produktív és kezdeményező munka további bevételt hoz neki. Ő volt az, és nem egy tucat vezetője.
7. A munkavállaló közvetlen részvétele a meglévő problémák kiküszöbölésében. Az egyszerű munkások sokkal jobban ismerik a termelést és annak gyengeségeit, mint a vezetők. Ezért érdemes meghallgatni őket.
8. A munkaerő-hatékonyság összes mutatójának értékelése és jóváhagyása. Minden alkalmazottat tájékoztatni kell a vállalat jelenlegi helyzetéről és annak javításának módjairól. A polcokon porosodó jelentések száraz száma nem javítja a termelékenységet.

A leírt tényezők és módszerek a munka termelékenységének növelésére meglehetősen egyszerűek, de a vállalatvezetők valamilyen oknál fogva gyakran megfeledkeznek róluk. E módszerek figyelmen kívül hagyása a nyereség csökkenéséhez és az értékes személyzet elvesztéséhez vezet. A munkatermelékenység növelésének módjainak kiválasztásakor a vállalkozónak figyelembe kell vennie vállalkozása típusának egyéni jellemzőit.

Nem szabványos módszerek

A szervezetben a termelékenység növelésének nyilvánvaló módjai mellett léteznek tisztán pszichológiai módszerek, amelyek látszólagos egyszerűségük ellenére erősen befolyásolják a vállalkozás sikerét. Íme a főbbek:

1. Pénz. Amerikai tudósok végeztek egy kísérletet, amelyben 500 ezer ember vett részt. Ennek eredményeként bebizonyosodott, hogy a munkatermelékenység többszörösére nő, ha a munkavállalók a pénzre gondolnak, vagy azt látják maguk előtt. Emellett a pénzzel való kapcsolat segít javítani az alkalmazottak egymáshoz és másokhoz való viszonyát.
2. Messengerek használata. Amerikai tudósok azt találták, hogy az azonnali üzenetküldők üzleti célú használata nem „lopja” az időt, hanem éppen ellenkezőleg, javítja a munka termelékenységét. A helyzet az, hogy kutatások szerint az azonnali üzenetküldők segítségével a problémák megoldása egyszerűbb és gyorsabb, mint telefonon vagy személyes üzeneteken keresztül. Természetesen olyan esetekről beszélünk, amikor a munkavállalók személyes kapcsolattartása nem lehetséges.
3. Falfestés. A japán tudósok úgy vélik, hogy a falak színe közvetlen hatással van a termelékenységre. Tehát a sárga falú helyiségekben az emberek hatékonyabban dolgoznak. A fekete szín arra készteti az alkalmazottakat, hogy nagy kitartással látják el feladataikat. A vörös falak felhatalmazzák az embereket, de agresszívebbé teszik őket. A kék (depressziós állapotokat okozhat) és a szürke (álmosságot okoz) színek negatív hatással vannak a termelékenységre.
4. Irodai románcok. Olasz tudósok a munkatermelékenység növelésének módjairól szóló cikkek egyikében azt mondják, hogy a munkahelyi regény egyfajta felrázza a testet, tonizálja azt, és ennek eredményeként pozitív hatással van a munka termelékenységére.
5. Humor. Amerikai tudósok biztosak abban, hogy a munkahelyi humor a kulcsa a kedvező érzelmi háttérnek, amelyben az ember kommunikatívabbá válik, és hatékonyabban kezd el dolgozni.
6. Nagy monitorok. Franciaországi kutatók bebizonyították, hogy a 30 hüvelykes kijelzők használata a megszokott 17 vagy 19 hüvelykes helyett 50-65%-kal növelheti a munkatermelékenységet. Ennek egyszerű az oka - a nagy képernyő lehetővé teszi, hogy egyszerre több ablakkal is dolgozzon. Kis képernyők használatakor sok időt tölt az ablakok váltogatása és görgetése. Más tudósok azonban úgy vélik, hogy a nagyméretű kijelzők használata nem növeli annyira a termelékenységet, mint több kijelző egyidejű használata (5% versus 30%). Így vagy úgy, az "asztal" területének növekedése pozitív hatással van a termelékenységre.
7. Káromkodás. Egy tekintélyes angol egyetem professzora biztos abban, hogy a trágár szavak használatának a dolgozók általi betiltása motivációjuk és termelékenységük csökkenéséhez vezethet. A szőnyeg használata megkönnyíti a csapat számára a stresszes helyzetek elviselését, és fokozza az alkalmazottak közötti szolidaritást.
8. Viták. Amerikai tudósok azt találták, hogy a kollégák közötti vita és új ötletek megvitatása során megszületik a helyes döntés.
9. Boldogság. Egy amerikai közgazdász tanulmánya szerint a boldog alkalmazottak 10-15%-kal jobban dolgoznak, mint azok, akik boldogtalannak érzik magukat, vagy akiknek nincs harmóniája az életükben.

Mint látható, sok múlik magukon a munkáltatókon és a munkakörülményeken egyaránt.

A gazdaságban bekövetkezett válságesemények lendületet adnak a hatékonyság növeléséhez, a vállalkozás megtérülése pedig a vállalkozás hatékonyságának javításához. A mai napig nem csökkent a piaci szereplők száma, de a pénz csökkent. Ezzel párhuzamosan a verseny is erősödik, ami azt jelenti, hogy azoké lesz a győzelem, akik hatékonyabban irányítják vállalkozásukat, szervezetüket. Az alábbiakban hatféleképpen vázoljuk fel, hogyan javítható a munka hatékonysága.

Csapatot választunk

A nagy hatékonyság érdekében egy vállalatnak jól koordinált embercsoportra van szüksége. Egy összetartó csapat sokkal jobban teljesíti a vállalati célokat és teljesítménykritériumokat. A személyzet megerősítése elősegíti a készségek fejlesztését, az alkalmazottak pozitív motivációját, az alkalmazottak felcserélhetőségének lehetőségét és egy bizonyos személyi tartalék meglétét.

Javítunk és modernizálunk

Ez a módszer meglehetősen gyakori, magában foglalja mind a szoftver (a továbbiakban: szoftver) frissítését, mind a berendezés frissítését, amely nagyobb teljesítményt biztosít. Szintén elterjedt speciális vállalati szoftver telepítése, amely lehetővé teszi a munkatársak közötti szorosabb kapcsolat kialakítását, egyes vállalati folyamatok automatizálását. Az automatizálás bevezetése meglehetősen jó hatékonyságnövekedést mutatott a szervezet vagy a vállalkozás hatékonyságában.

Ami a berendezések frissítését illeti, azt folyamatosan el kell végezni. Ne feledje, hogy ez meglehetősen költséges folyamat, ezért nagy összegű készpénz-injekciót igényel, és több évbe telhet, amíg megtérül. Egy ilyen kényes ügyben mindent alaposan ki kell számítania.

Csökkentjük a költségeket

A vállalkozás hatékonyságának értékelése a megnövekedett nyereség alapján történik. Számtalan módszer létezik ennek az értékelésnek a növelésére, az alacsony árú vásárlásoktól kezdve a szervezet személyzetének leépítéséig. De ne felejtsük el, hogy üzletünket pénzkeresetre nyitottuk, és nem olcsó anyagok keresésére, a leépítések csak rövid ideig segítenek, hosszú távon ezzel a megközelítéssel a vállalkozás megszűnik. A költségeket természetesen kontrollálni kell, de a vállalkozás hatékonyságának növelésének ez a módja meglehetősen lassú, és a jelenlegi állapotot figyelembe véve teljesen veszélyes.

Az irányítási rendszer javítása

Ez a módszer nem egy teljesen saját rendszer kidolgozását jelenti saját tapasztalatok alapján, hanem egy más vállalkozásnál már megalkotott rendszer fejlesztését. Jelenleg hat rendszer van a legkeresettebb, ezek a következők: Lean Manufacturing, TPS, Quality Management System (QMS), 6 Sigma és Theory of Constraints of Systems.

Az irányítási rendszer korrekcióját a megvalósítás nagy bonyolultsága, és ezzel egyidejűleg a vállalatának megnövekedett teljesítménymutatói jellemzik. Egy szervezet vagy vállalkozás vezetőjének professzionalizmusát mindenekelőtt az határozza meg, hogy mennyire szkeptikus és értékeli saját üzletvezetési rendszerét.

A vállalkozás tulajdonosának változásával vagy a felső vezetés lecserélésével a rendszer általában megváltozik. Az új vezető azért váltja le a vezetőket, mert nem várja el tőlük, hogy megváltoztassák vállalatirányítási rendszerét, és könnyebben tud olyan új embereket felvenni, akik nem kötődnek az előző tulajdonoshoz. Az ellenkező esetek is ismertek, amikor a gyakori személycsere nem növeli a hatékonyságot.

Mozgatjuk a gyrust

Más módon, úgy is nevezhetjük, hogy „Csinálj legalább valamit”. A fent jelzett módszerekben ilyen vagy olyan formában ezt alkalmazzák. Ez a módszer a következőképpen működik: a tulajdonos összegyűjti a helyetteseit, és addig nem engedi el őket, amíg nem „gondolják ki”, hogyan lehetne a cég hatékonyságát javítani. Leggyakrabban egy ilyen "agymenés" után megváltozik a vállalat szervezeti felépítése: osztályvezetők megkeverése, összevonás vagy fordítva, szolgáltatások feldarabolása és más hasonló események, amelyek célja a döntéshozatal gyorsítása. Az eredmény a fent vázolt módszerek - alacsony áron történő vásárlás, alkalmazottak elbocsátása, az irányítási rendszer korszerűsítése, megváltoztatása, ami mellesleg megmentheti cégét a bezárástól.

A korlátok elméletének használata

Az elmélet az, hogy meg kell találni azt az elemet, amely korlátozza vállalkozását. Ha felismerte szervezete fő problémáját, például egy minimális funkciójú szoftvert, akkor új, funkcionálisabb szoftvert kell vásárolnia és telepítenie az azt használó személyzet átképzésével. Ez egy egyszerű példa. Az ötletelés során a legtöbb esetben a hatékonyság hiányának valódi problémái egyszerűen nem látszanak a többi, kevésbé fontos szemét alatt. A cég fő problémájának megtalálására a legjobb megoldás a TOC eszközök: a jelenlegi valóság logikai fája vagy a "Thundercloud".

Következtetés

A mai környezetben nagyon sok erőfeszítést fordít az állam a vállalkozói szellem fejlesztésére, fenntartására. De a szervezetek és vállalkozások vezetőinek is aggódniuk kell vállalkozásuk hatékonyságának javítása miatt. Remélem, ez a cikk segített abban a döntésben, hogy növelje vállalkozása hatékonyságát.