A példa szerinti vállalkozás fejlesztésének stratégiájának kiválasztása. Hogyan készítsünk tervet a stratégiai üzleti fejlődésre. Hozzon létre üzleti tervet további kimenetek és üzletek létrehozásához

Sorolja fel a sikerhez szükséges tényezőket. A stratégiai terveknek tartalmazniuk kell a feladatokhoz vezető körülmények konkrét jellemzőit.

• Tartsa szem előtt 4 Kulcsfontosságú területeket, amikor fejleszti a céljait: pénzügyi célok, ügyfélkapcsolatok, operatív módszerek és a szervezet tagjai.
• A háziállatok háziállatok példájára hivatkozva a kritikus sikertényezők lehetnek például a forgalmazókkal való kapcsolatok, az illetékes ügyfélszolgálati csapat, az erős internetes jelenlét, a nemzeti szintű, a jelenlegi számviteli szoftver biztosítása és a kutatócsoport, hogy az utóbbit keresse meg az állatok legjobb takarmányát.

Stratégiát dolgozzon ki minden sikertényező eléréséhez. Legyen lépésről-lépésre, és érdemes megjegyezni, hogy meg kell tenni, hogy milyen időben, milyen befektetéssel és felelős személyrel kell rendelkeznie.

Rendezze el a stratégia prioritásait az életképes és ambiciózus célok szerint. Tekintettel az egyes célok eléréséhez szükséges összes lépésre, valamint a fontossági sorrend e célok elérésében, olvassa el stratégiai tervet időrendi sorrendben. Például a saját tehergépjárművek működésének célja hosszú távú célnak tekinthető, mivel nagyon drága, és már van ideiglenes szállítási terve a harmadik felek által történő szállítással. Ezért a prioritásokat a lista feletti sürgős célok elhelyezésével rendezheti.

Egy hajó számára, amelynek nincs tanfolyama,

nincs szél nem fog haladni.

Ősi római filozófus

és az államférfi Seneca

Hogyan lehet megkezdeni a stratégiai tervet?

Milyen szekcióknak kell lenniük a stratégiai tervben?

Milyen módszereket kell ellenőrizni a stratégiai fejlesztési terv helyességét?

Hogyan elemezzük a szervezet külső és belső kontextusát?

Hogyan kell megfogalmazni egy küldetést és dolgozzon ki stratégiákat a szervezet fejlődéséhez?

Hogyan kell kialakítani üzleti tervet a szervezet fejlődéséhez?

Hogyan lehet biztosítani a stratégiai fejlesztési terv végrehajtását?

Hogyan lehet biztosítani a stratégiák, a fejlesztési üzleti tervek és a szervezet költségvetése közötti kapcsolat?

Olyan vállalat, amely nem rendelkezik stratégiai fejlesztési célokkal és konkrét tervekkel, hogy azok elítélték, hogy kövesse az aktuális eseményeket nagyon ködös kilátásokkal a jövőben. De a helyes stratégiai fejlesztési terv kidolgozása megköveteli a magas kompetenciák és készségek kezelését, hiszen azt sugallja, hogy a gazdasági aktivitás mutatói kiszámítása az üzleti dinamika előrejelzéseként, figyelembe véve a külső és mind a külső, mind a a szervezet belső kontextusa.

Gyakran előfordul, hogy megtalálja a véleménye, hogy a stratégiai tervezés nagynak kell lennie, hogy a cégek már vallották magukat a vezetők a piaci szegmenst, és szembesülnek a jövőben is bizalommal.

De elsősorban minden vállalatnak konkrét célja van tevékenységeinek és legalább egy hozzávetőleges üzleti tervnek. És ez már a stratégiai tervezés elemei.

Másodszor, még az újonc vállalkozók is becsülik a piac kapacitását, amelyen dolgozni fognak, a versenyképességi környezetüket és a piac bejáratánál való bejáratát. Vagyis stratégiai elemzéssel foglalkoznak, ami szintén a stratégiai tervezés egyik összetevője.

Más szóval, a kis- és középvállalkozások többsége szintén stratégiai tervezést is használ, de a piacon lévő nagy szereplőktől eltérően megszakítás nélküli és nem teljesen.

Igen, és a nagyvállalatok esetében ez megtörténik, hogy a magas idővel és erőfeszítésekkel működő stratégiai fejlesztési tervek továbbra is csak tervek. Sok külső és belső tényező vezethet ezhez, a leggyakoribbak az integritás hiánya a tervezési módszertanban és a stratégiák, az üzleti fejlesztési tervek és a vállalati költségvetések közötti kapcsolat megsértése.

Kínálunk módszertan kidolgozása a leghatékonyabb stratégiai fejlesztési terve és ajánlások segít elkerülni a lehetséges kockázatok téves előrejelzések fogunk beszélni a sorozat kialakulását a stratégiai fejlesztési terv, amely felfedi a kapcsolat a kontextus, célok és erőforrások a vállalatnak, amelyet tükröznie kell a stratégiai fejlesztési tervben.

Természetesen a nagy, közép- és kisvállalkozások fejlődésének stratégiai tervei eltérőek lesznek a gazdasági tevékenységek skálájának, a vállalkozás sajátosságainak, a szervezeti struktúra és az üzleti folyamatok bonyolultságának különbsége miatt.

De mindenesetre a következetesen végrehajtott stratégiai fejlesztési terv következetesen végrehajtott szakaszok alapján alakul ki:

A szervezet külső és belső kontextusának elemzése

A vállalat eredményei számos különböző tényezőt érintenek. Az expozíció megértése nélkül lehetetlen a vállalat fejlődésének hűséges stratégiai irányának kialakítása.

A vállalat maga is érinti a külső környezetet (kontextus) - a termékek, beszállítók, vevők, partnerek, ellenőrző testületek stb.

Jegyzet!

Hogyan fogják megvalósítani a vállalat stratégiáját, nagymértékben függ a belső környezet (kontextus) megszervezésének képességétől, amely magában foglalja az üzleti folyamatok, a szervezet, a személyzet, a szerkezet és a termelési technológia, valamint a vállalati kultúra és elvek üzleti folyamatait, valamint a vállalati kultúrát és elveket.

A vállalat belső kontextusának tényezőinek kombinációja határozza meg versenyképességét.

Ezért a küldetés és a stratégia kidolgozása előtt a Társaság külső és belső kontextusának stratégiai elemzését kell végeznie, amelynek eredménye a környező piaci környezetben egy adott vállalkozás kockázatainak és képességeinek értékelése.

A leggyakoribb stratégiai elemzés módszere:

SWOT analízis;

mátrixok építése "valószínűség / hatás";

a kockázatok és lehetőségek nyilvántartása.

A SWOT-elemzés célja (erő erőssége, gyenge - gyengeség, lehetőség - lehetőségek és fenyegetés - fenyegetések) - azonosítani a vállalat erősségeit és gyengeségeit, megteremtse kapcsolataikat a külső képességekkel és fenyegetésekkel.

Az elemzés eredményei szerint a vállalat stratégiái a lehetőségek felhasználására és a fejlődés veszélyei megszüntetésére.

A "valószínűségi / ütközés" mátrixok külön-külön épülnek fel a vállalat külső környezetének elhelyezésére, és a fenyegetéseknek a vállalat külső környezetére való helyezését.

A mátrixok mindegyikében a lehetőséget és a fenyegetést az előfordulásának valószínűsége és a vállalat hatásának erejével kell elosztani.

A mátrixok segítenek a külső tényezők ellenőrzésében és üzleti fejlesztési stratégiák kidolgozásában.

A kockázati nyilvántartás és a lehetőségek kialakulása részletesebb elemzést jelent két korábbi módszerhez képest. Először is, a vállalat külső és belső kontextusainak kockázata és lehetősége. Ezután a feltárt kockázatokat és lehetőségeket becsülik a végrehajtásuk valószínűsége és a vállalat üzleti tevékenységének mértékének mértéke. Ezután a kockázatok és lehetőségek mátrixja képződik, ami tükrözi az értékelt kockázatok és képességek ("magas", "közepes", "alacsony") halmozott mértékét. Végső szakasz - A kockázatok és lehetőségek nyilvántartása. Megjegyzi a vállalat valamennyi kockázatát és lehetőségeit, a minimalizálás és végrehajtás módjait (valójában ez a vállalati stratégia), valamint az egyes kockázatok és lehetőségek felelős (tulajdonosai).

Kimenet

A vállalat fejlődésének stratégiájának kiválasztásakor az üzleti bővítési lehetőségek felhasználására (magas színvonalú termékek, ügyfélszolgálat, pozitív üzleti hírnév) az üzleti bővítési lehetőségek (növelése, új terméktípus felszabadítása, további szolgáltatások nyújtása az ügyfelek számára) .

Ugyanakkor meg kell erősíteni gyengeségeit (az alapok értékcsökkenése, az elégtelen személyi képesítések, a hitelek függőség) a külső fenyegetések kockázatának minimalizálása érdekében (növekvő alapanyagok, a verseny erősítése a piacon, csökkentve az ügyfelek keresletét).

A Szervezet fejlesztésének küldetésének és stratégiáinak fejlesztése

Ahhoz, hogy megértsük, milyen irányba mozogni, fejleszteni kell a vállalatoknak először eldönteniük küldetésüket, vagyis a létezésének fő célja.

A szervezet küldetése feltétlenül tükrözi a tevékenység területét és végső célját. Az elfogadott misszió alapján a vállalat fejlesztési stratégiái kidolgozása, amely biztosítja a misszió teljesítését.

Fejlesztési stratégiák elsősorban a vállalat missziójának valamennyi aspektusát kell fedezniük, másrészt nem kell eltérniük a jelentésétől.

Az első feltételnek való megfelelés szükséges a Társaság küldetésének sikeres végrehajtásához, a második - annak érdekében, hogy ne zavarja a vállalat erőforrásait és erőfeszítéseit, hogy megoldja a vállalat missziójának végrehajtását.

A fejlesztési stratégiák kidolgozása során gondosan ellenőrizni kell kapcsolatot a jóváhagyott misszióval.

Mivel a vállalaton belüli fejlesztési stratégiák globálisak és végrehajtásuk szerint a vállalat valamennyi részlegének erőfeszítései szükségesek az egyes egységek stratégiáira történő közvetítéséhez, hogy az egyes részlegek vezetői és személyzete egyértelműen ismerje céljaikat és céljait a vállalat általános stratégiájának végrehajtása.

Ezenkívül a Társaság stratégiájának megosztása az osztályok stratégiájáról garantálja, hogy a stratégia végrehajtásának helyes célja létrejön. Elfogadom, ha a vállalat az összes céljelzőn, amely több egység munkájának eredményeként alakul ki, az eredmény szerint lehetetlen megérteni, hogy melyikük nem teljesítette a munka részét, és ki pontosan az hibáztatja, hogy az általános cél nem érhető el.

A VOLGA ilyen sugárzásának példája a következő (2.

A vállalat fejlődésének stratégiai céljait megfogalmazzuk

A vállalat stratégiai fejlesztési tervének kialakulása azonban nem korlátozódik a küldetés és stratégiák kidolgozására. Amellett, hogy az irányt a cselekvés maga (azaz stratégiák), arra is szükség van, hogy dolgozzon sikerkritériumok (célok) és milyen módon kívánják elérni őket (üzleti tervek). Csak ebben az esetben biztos lehet benne, hogy a vállalat egyértelműen teljesíti a misszió teljesítését, amelyet a tevékenységek tervei és a végrehajtásukhoz szükséges források kiszámítása támogat.

A stratégiai célok (vagy fő cél) kell lennie, konkrét és mérhető úgy, hogy az eredmények alapján bármely időszak volt világos, hogy mennyi a stratégia teljesülése, és mi a dinamikáját annak végrehajtását.

Például, ha az ilyen célstratégiai mutató, mint az értékesítés növekedése, az előző időszak volumenének növekedésének százalékában, vagy egy adott mennyiségben kifejezhető. És ha a cél az esemény végrehajtása, akkor az esemény befejezésének becsült dátumát a teljesítményének mutatójaként kell megadni.

Stratégiai célokat hoznak létre, mint egy évig, és ezt követően a vállalat munkájának tényleges eredményei korrigálják.

Használja a stratégiai cél térkép fejlesztési stratégiáinak végrehajtásának mutatóinak megjelenítését, amely jelzi:

Általános társasági stratégiák;

subdivision stratégiák;

a stratégiák végrehajtásának legfontosabb területei;

az egyes stratégiákra vonatkozó célkitűzés;

a cél tulajdonosa (a stratégia végrehajtásért felelős osztály).

Példa a stratégiai célokról - a táblázatban. egy.

Üzleti tervet dolgozunk ki a szervezet fejlesztésére

A vállalkozás stratégiai fejlődésének egyik legfontosabb része a vállalat üzleti tevékenységeinek az előre jelzett időszakra vonatkozó üzleti terve.

4 Kulcsfontosságú üzleti terv Funkciók:

Átalakítja a stratégiai fejlesztési célokat a vállalat pénzügyi és gazdasági tevékenység mutatóinak az előre jelzett időszakban.

A fejlett stratégiák realizmusának ellenőrzésének forrásaként szolgál (a vállalat erőforrás-képességeinek előrejelzési mutatóinak összehasonlításával).

Ez a vállalati költségvetések általános fejlődésének alapja az évre vonatkozóan.

Útmutató, hogy módosítsa a vállalat fejlesztési stratégiáit a későbbi időszakokra.

Általában az üzleti tervek három-öt évig terjednek, vannak lehetőségek és legfeljebb tíz év.

A stratégiai tervezési időszak kiválasztásának fő kritériumai a jelenlegi piaci helyzet és a vállalat álláspontja. Például, ha a piaci helyzet eléggé stabilan működik, és a vállalat sokáig sikeresen működött rajta, megengedheti magának, hogy hosszú ideig megjósolja az eredményeket a "sikerstratégia" alapján.

Ha a piac láz, és a vállalat úgy érzi, hogy nem elég stabil, kénytelen dolgozni a "túlélési stratégiában", amelyben a hosszú távú előrejelzés nem megfelelő a helyzet további fejlődésének bizonytalansága miatt. Ebben az esetben az üzleti terv évente három évig tart.

A VOLGA üzleti terve hároméves időszakra a táblázatban van. 2.

Az üzleti terv szerint a vállalat stratégiája és céljai reálisak és teljes mértékben elérhetők. A Volga nyereséges üzletet tart fenn, működési bevétele meglehetősen kiegyensúlyozott, és lehetővé teszi, hogy az adott jövedelmezőségi ráta megmaradjon az értékesítési volumen növekedésével.

A nettó nyereség növekedése miatt a Társaság a külső finanszírozás nagyfokú függőségét is megoldhatja a működő tőke feltöltésére kapott nyereséget.

A stratégiák, a fejlesztési üzleti tervek és a költségvetések közötti kapcsolat biztosítása

Ideális esetben a stratégiai fejlesztési terv fejlesztése során a vállalat köteles biztosítani a stratégiák, a fejlesztési üzleti tervek és a vállalati költségvetések közötti kapcsolatot. Az ilyen kapcsolat garantálja a stratégiai terv sikeres végrehajtását, mivel a Társaság stratégiáinak célkitűzései a fejlesztési terv paramétereihez kapcsolódnak, amely alapján minden vállalati költségvetést terveznek. Következésképpen a költségvetési feladatok teljesítése a Társaság stratégiai céljainak eléréséhez vezet. Vizuálisan az ilyen összefüggést az 1. ábrán mutatjuk be. 3.

A VOLGA stratégiai fejlesztési tervének példájánál vizsgált példa alapján van-e összefüggés a fenti tervek között.

A stratégiai fejlesztési terv végső részében foglalja magában a kockázatkezelési módszerek leírását, mivel hosszú távú tervezést tervez a bizonytalanság szintjének növekedésével egyidejűleg a tervezési horizont növekedésével.

Miközben az előrejelzés egy évig történő elkészítése során meglehetősen lehetséges, hogy magas szintű adat pontosságot érjünk el, és biztosítsák a tervezés valamennyi elemének kapcsolatát, hogy öt évig stratégiai terv kidolgozása során jelentős számú feltételezést és feltevést kell tennie a helyzet. Ezért minden érdekelt fél (tulajdonosok, menedzsment, menedzsment) nem lesz teljesen felesleges, hogy megértsék koordinálása során a stratégiai terv, amely a kockázatok zavarhatja annak végrehajtását, és hogy a cég tehet, hogy minimalizálják a támadó.

Kimenet

A vállalat fejlesztésére szolgáló teljes körű stratégiai terv a következő szakaszokat tartalmazza:

• A szervezet külső és belső kontextusának elemzésének eredményei a terv fejlesztése idején.
• A szervezet fejlődésének jelenlegi tevékenységének és hosszú távú feladatainak leírása.
• A vállalat és a fejlesztési stratégiák küldetésének leírása.
• A vállalat divízióinak funkcionális stratégiái.
• A Társaság fejlesztési projektjeinek leírása.
• Üzleti tervek megvalósítása fejlesztési projektek.
• A stratégiai terv végrehajtásának kockázatának kezelésére szolgáló módszerek leírása.

Stratégiai fejlesztési terv kidolgozása - a vállalkozás hosszú távú céljainak és elérésének módjainak kiválasztásának alapja. A stratégiai tervezés segít hatékonyan terjeszteni és felhasználni a vállalat erőforrásait a kiválasztott küldetés teljesítéséhez szükséges fő célok és feladatok elérése érdekében.

Felhívjuk figyelmét, hogy szisztematikusan figyelemmel kell kísérnie a jóváhagyott tervet annak érdekében, hogy ne veszítse el relevanciáját, és vezesse be a vállalat stratégiáinak ellenőrzését, mivel a vállalat piaci helyzete és belső folyamata jelentősen eltérhet a tényezők hatása alatt a stratégiai terv fejlesztésének időpontjában nem mutattak magukat. Jobb, ha azonosítani kell a választott pályának az időben történő hatástalanságát, mint amennyit kitartani, hogy időt és erőforrásokat töltsön a vállalat relevanciájának elérése érdekében.

Lényegében a stratégiai tervezés folyamatos folyamat, amelynek során a vállalatnak meg kell találnia a legrövidebb és leghatékonyabb módszert.

Ebben a cikkben azt tartjuk, hogy mi a vállalat fejlesztési stratégiája, valamint hogyan fejleszti azt, és milyen nehézségekkel járnak a vállalatfejlesztési stratégia kialakulásának kialakulásában.

Tanulni fogsz:

• Mi a vállalat fejlesztési stratégiája.
• Hogyan kell fejleszteni egy vállalatfejlesztési stratégiát.
• Hogyan fejlesztik egy új vállalati fejlesztési stratégiát.
• Milyen nehézségekkel járnak a vállalatfejlesztési stratégia kialakulása.
• Melyek a vállalat külső fejlesztési stratégiái.
• Mi a célja a vállalatfejlesztési stratégia kidolgozása.

Mi a vállalat fejlesztési stratégiája

A különböző szerzők munkáiban szereplő "stratégia" fogalma eltérő jelentése lehet, ami természetesen a szemantikus tartalom helyettesítésével a megfelelő zavart okoz. A "stratégia" kifejezést egy katonai lexikonból fogadják el, amelyet az ország politikájának vagy katonai politikai uniójának tervezésének és végrehajtásának kijelölésére szolgál az összes rendelkezésre álló pénzeszköz használatával.

Ez az általános értelemben szereplő koncepció a széles hosszú távú intézkedések vagy megközelítések jelzésére szolgál, általában az üzleti tevékenységhez képest - a vállalat fejlesztési stratégiája vagy üzleti tevékenysége. Ez a koncepció széles körben elterjedt az üzleti menedzsment lexikonjában annak jelzésére, hogy a politika vagy az üzleti politika néven ismert.

Üzleti Fejlesztési Stratégia - Az üzleti fejlődés irányítása, az összeszerelés irányítása, a tevékenység típusának meghatározása, a célok teljesítése, a külső és belső kommunikáció rendszerének teljesítése, a szervezet küldetése, a külső és a hazai irritáló hatóságok reakciójának módszertana a szervezet. A stratégia széles értelemben olyan hosszú távú intézkedések halmaza, amelyek előzetesen meghatározott terveket hajtanak végre.

Milyen fejlesztési stratégiákat választanak a világvállalatok: Gref, Friedman és Branson története

A szerkesztőség a „kereskedelmi igazgatója” volt egy interjú Jaroszláv Glazunov, a szerző a Bestseller „Anti-Titanic”, amely együttműködik a vezetőkkel a legnagyobb orosz és a nemzetközi szervezetekkel. A példa az Alpha Group vállalat, „Sberbank”, „Severstal” és mások, megmutatjuk, hogyan a menedzser kell eljárnia nehéz a cég körülmények, hogy fejlesszék tovább a dolgát.

3 oka annak, hogy szükségem van a vállalat stratégiájának kidolgozására és végrehajtására

Többső 3 ok, amelyre a fejlesztési stratégia fejlesztése releváns:

1. Az összes vállalat tulajdonosainak és vezetőinek tisztában kell lenniük a szerzettségükkel és lehetőségeivel, a megértéssel - mit tulajdonítanak ma, mit terveznek holnap elérni, hogyan kell csinálni?
2. A tulajdonosok célkitűzéseit oly módon kell megfogalmazni, hogy könnyen felmérje azokat, hogy elérje azokat, ebben az esetben a stratégia némi kihívás a jelenlegi helyzet és elvárások korrelálására.
3. A fejek és a tulajdonosoknak megérteniük a további üzleti fejlődést.

A Társaság fejlődésének stratégiája a Matrix Ansoff-on

A mátrix segíti bármely szervezetnek a legegyszerűbb módja annak, hogy figyelembe vegye a költségek és kockázatok, a vállalat helyzetét és a piacot. Használja ezt a mátrixot, és objektíven értékelheti a vállalkozás képességeit. Az elektronikus magazin "Kereskedelmi igazgatója" - a települések algoritmusa, amely minden vállalat számára hasznos lesz.

Milyen más különbségek vannak a vállalat fejlesztési stratégiájában

A modern menedzsment különböző típusú fejlesztési stratégiákat oszt fel:

1. Alapvető stratégia - A termelési rendszer, a termelési és értékesítési tevékenységek fejlesztésének általános irányának leírása.
2. Versenyképes termelési stratégia - a szervezet versenyelőnyeinek biztosítása érdekében.
3. A funkcionális stratégiát az egyes funkcionális egységek esetében fejlesztették ki az általános termelési rendszerben.

Alapvető stratégia - leírja a vállalat fejlődésének általános irányát és termelési és értékesítési tevékenységét. Tükrözi, hogyan kell kezelni a különböző típusú üzleti tevékenységet az áruk és szolgáltatások portfóliójának teljes egyensúlyához. Ennek a szintnek a stratégiai megoldásai a legnehezebbek, mivel azok a vállalat egészében vannak. Ezen a szinten és meghatározásra kerül, a szervezet termékstratégiája összehangolódik.

Amellett, hogy az alapvető stratégia, amely meghatározza a kombináció a különböző stratégiai területeken a Társaság tevékenységét, versenystratégiákat sugallják meghatározását megközelítések, hogy a vállalatok kell használni tevékenységek egyes területeken. Néha versenyképes fejlesztési és növekedési stratégiát is neveznek üzleti stratégia vagy üzleti stratégia.

Az üzleti stratégia a szervezet versenyelőnyeinek elérése érdekében irányul. Ha a vállalat egyfajta üzleti formában szakosodott, az üzleti stratégia része a szervezet általános stratégiájának. Ha a szervezet számos üzleti egységet tartalmaz, mindegyikük létrehozott célstratégiáját.

A stratégia harmadik típusa funkcionális. A vállalat funkcionális stratégiáinak fejlesztését konkrétan minden egyes funkcionális tér esetében végezzük. A funkcionális stratégia a részleg forrásainak forgalmazására szolgál, keresse meg a funkcionális egységek hatékony viselkedését az átfogó stratégiában. A funkcionális stratégiák fő típusai a következőket tartalmazzák:

• a K + F stratégia összefoglalja az új termék főbb elképzeléseit - a fejlesztés pillanatától a piac bevezetése előtt. A stratégia 2 fajta létezik - szimuláció és innovatív.
• a termelési stratégia a szükséges kapacitásra, az ipari berendezések elhelyezésére, a megrendelések szabályozására, a gyártási folyamat fő elemeire irányul.
• marketing stratégia - Megfelelő szolgáltatások, termékek és piacok, amelyeket felajánlottak. A marketing komplexum leghatékonyabb összetételét határozzák meg. Ez a stratégia különösen sikeres a termelésre, amely a tömeges fogyasztó számára a reáljövedelem szintjének csökkenésével összpontosul.
• a pénzügyi stratégia célja a stratégiai pénzügyi mutatók előrejelzése, a beruházási projektek értékelésével, a szervezet pénzügyi forrásainak elosztása és ellenőrzése.

Sok vállalat fejlesztése személyzeti menedzsment stratégia, amelynek célja, hogy megoldja a problémákat, a növekedés a vonzerejét a munkaerő, a motiváció növelésére, személyzeti minősítést, a foglalkoztatás fenntartása és a foglalkoztatás típusú munkahelyek, amelyek megfelelnek a hatékony üzleti.

A következő típusú fejlesztési stratégiák vannak osztva:

• növekedési stratégiák;
• változatos;
• monosztragia;
• multipitatív.

A vállalat által kidolgozott stratégiának számos stratégiának kell lennie. E stratégiák koordinációjához és szoros kölcsönhatásához szükségesek egymás között. A vállalat fejlesztési stratégiájának megválasztása egyértelműnek és biztosnak kell lennie. Csak ezzel a feltétellel a vállalat számíthat a sikerek elérésére.

Korszak jött, amikor új vállalati fejlesztési stratégiára van szükség

Alexey Petrolsky,

jurvista Általános igazgatója, Moszkva

A bizonytalanság során csak új perspektívák keresése marad. Megállapítható, hogy a vállalat készen áll a reorganizációra, a képzésre, az erőforrás-ellenőrzésére, komoly stratégiai tervezéssel. Az idő akkor fordul elő, amikor a vezérigazgató, aki visszahúzza a kockázatkezelési rendszert.

A vállalat fejlesztési stratégiájának rendelkezésre állása előfeltétele. A modern körülmények közötti stratégiai horizont nem az előző három-hét év, de néhány hónap. De még mindig a hosszú távú stratégia szükségessége még mindig megmarad a mozgás irányának meghatározásához. Emlékezni kell a horizontra is, különben nem lesz döntéshozatali kritériumok.

Egyre több, az üzleti fejlődés sikerének függése nem a keresletből, hanem a politikából. A gazdasági növekedés időszakában a feladatok stabilak és érthetőek voltak, a vállalat fejlődésének fő vezetési tényezői versenytársak és ügyfelek voltak, ma a politika és az állam.

Mit kell tennie az igazgatónak. Meg kell határozni, hogy a távoli stratégiai perspektívák alapján hogyan és hol terveznek mozogni a közeljövőben. Fontos megérteni - már nem lesz "mint korábban". Ezért nincs értelme, hogy megpróbálja egyszerűen várni a válságot. Sokat kell felülvizsgálnia szervezetük tevékenységét - beleértve a vállalati kultúrát, a marketingstratégiát és bizonyos ismerős eljárásokat.

Milyen funkciókat lehet osztani a vállalatok fejlesztési stratégiájában

A termelési és növekedési ütemek diverzifikálásának mértékétől függően a nagyvállalatok 3 fő csoportra oszthatók:

Büszke oroszlánok. Az ilyen vállalatok esetében a tipikus magatartás a legújabb termékek "Csillagok" felszabadulása, anélkül, hogy a versenytársak, az új termékek piacának időszerű, operatív kiadása, amely megerősíti a keresletet a marketingkutatás eredményeiről.

Hatalmas elefántok. Az ilyen vállalatok esetében a tipikus magatartás a javasolt tartomány állandó bővülésében fekszik, bemutatva olyan tesztelt termékeket, amelyek megőrzik a keresletet, azokat a termékeket is, amelyek a "Dairy tehenek" számából származó "Csillagok" -tól átjutottak, az ilyen vállalatok megkülönböztetik a leggazdagabb az egyes szegmensek nyereségének lehetőségével.

"Nem rabló hippo" - Nagyméretű intechnikus vállalat, amely olyan termelési létesítményekkel rendelkezik, amelyek mindent előállítnak a termékek termeléséhez, szereléséhez. Az ilyen vállalatok problémái független kísérletekkel, amelyek mindegyike nem mindig gazdaságilag megfelelő. Néha olcsóbb és megbízhatóbb kapcsolatba lépni egy másik város harmadik féltől származó társaságával, hogyan készíthetünk és szállítanak több országon keresztül.

A középső vállalatok túlélhetnek és fejlődhetnek, ha betartják a kiválasztott niche specializációt. A közepes méretű vállalatok esetében a Niche specializáció előfeltételévé válik, elsősorban a versenytársak közvetlen fellépéseinek védelmi szerepe. Végtére is, már nem rendelkeznek egy másik versenyképes tulajdonsággal alacsony méretű vállalatok formájában. A Niche növekedési üteméről és a leginkább átlagos vállalat növekedési üteméből származó stratégia kiválasztása függ

Megőrzési stratégia. A stratégia a vállalat jelenlegi helyzetének megőrzésére összpontosít, mivel nem igényel a tevékenységek bővítését, és nincs megfelelő lehetőség. Ezt a vállalatstratégiát nem megfosztják a rést elvesztése miatt a szükségletek változása miatt.

Keresési stratégia "Invader". A vállalat ilyen körülmények között az akut pénzhiány problémájával szembesül, hogy fenntartsák álláspontját Niche-ben. Általában az ilyen körülmények közötti átlagos vállalat megkezdi a nagyvállalat keresését, hogy felszívódjon - de a megőrzés egy független, autonóm termelési egységhez képest. Az átlagos vállalat a nagy szervezet pénzügyi forrásainak használatának köszönhetően képes arra, hogy fenntartsák a helyet a niche-ben. Ugyanakkor a vállalat rendszeresen megváltoztathatja a tulajdonosokat, miközben fenntartja a tevékenységek szakosodását.

Vezetési stratégia Niche-ben.Ez a stratégia az előzőhöz képest csak 2 esetben lehet:

• a vállalat növekedése olyan gyorsan fordul elő, hogy monopóliumszervezetévé válhat, és nem teszi lehetővé a versenytársak számára a résszel.
• a vállalatnak releváns pénzügyi forrásoknak kell lennie a gyorsított növekedés fenntartásához.

Nishi Outlet stratégia. Hatékony, hogy ez a stratégia csak egy vállalat rése keskeny kerete vonatkozik. A Társaság megpróbálhat nagyobb monopóliumot válni a "Niche arc" elvesztésével, a vállalat, amely eléri a Niche határait, az erősebb vállalkozások közvetlen versenyével szembesül. Ahhoz, hogy átmegy ezen a "döntő küzdelem", a vállalatnak elegendő erőforrással kell rendelkeznie a niche-n belül.

A vállalat fejlesztési stratégiai tervének melyik pontja áll

Az üzleti küldetés olyan értékek, amelyek meghatározzák a szervezet célját, a stratégiai célokat, a létezés okát, a stratégiai célok végrehajtásának taktikáját.

A szervezeti struktúra ezen a módszeren alapul, hogy átruházza a gyártott áruk megkülönböztetésének és a munkaügyi elválasztási módszerek hatáskörét. Gyakran a vállalat kis egységekbe való felosztása a magas színvonalú fejlődés mutatója a vezetői struktúrában, a piac szélességének és a termékszegmenseknek.

A versenyelőnyök olyan magas színvonalú mutatók, amelyek lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy ellenfeleiket a forgalomba hozatali piacokért való küzdelemben, az erőforrásokhoz való hozzáféréssel szemben állítsák. A versenyelőnyök megszerzése az egyik legfontosabb módszer a szervezet célkitűzéseinek elérése érdekében, hogy megfeleljen a fogyasztói keresletnek.

A vállalati termékek a vállalat termékei és szolgáltatásai, amelyek végrehajtása az üzleti élet főbb célja.

Értékesítési piacok - a termékek fogyasztói és gyártói és eladók fogyasztói cseréje.

Erőforrás-potenciál - erőforrások (beleértve az anyagot és az immateriális), amelyet a vállalat végleges termék gyártására használ. Jellemző az anyagi erőforrások potenciáljára, amely lehetővé teszi az üzleti hozzáférést bizonyos anyagokhoz vagy félkész termékekhez, amelyek nyersanyagtermelést képviselnek.

Immateriális potenciál - A Társaság képességei a vállalat stratégiájának megvalósítására szolgáló beruházások vonzására, az üzleti, fejlesztési finanszírozás szükségleteinek kielégítésére. Az erőforrások értékelése szükséges az üzleti terv finanszírozási stratégiájának megfelelő végrehajtásához.

Az egyesülések és felvásárlások a készségét a vállalkozás, hogy megszüntesse a hatástalan szerkezeti egységek, eladni néhány termelés is szerezhet a vállalkozásokat, hogy fejlesszék értékesítési piacok és bővíteni.

Fejlesztési taktika - A vállalat növekedésének cselekvései, az új piacok jelenlétének bővítése, a tartomány növekedése.

A vállalati kultúra olyan értékrend, amely a szervezet személyzetében rejlik. Compliance viselkedési struktúra és a személyes tulajdonságok személyzet stratégiai céljainak és taktikai módszerek a szervezet eléréséhez hozzájáruló a vállalat céljait alakult a befektetők és a létrehozott fejlesztési stratégia.

Hány stratégiai tervnek kell magabiztosnak lennie

Sergey Zyuzya,

zika általános igazgatója, Moszkva

Még a piacon is, hogy nemcsak jövedelmező értékesítést kaptunk, hanem a jövőben történő értékesítési növekedést is. Munkánk alapjául a tervezés megteremtése, beleértve az 1, 3 és 5 év stratégiáit is.

Hároméves tervfejlesztési terv.A fejlesztés, a beruházások, a személyzeti tervek és egyéb kulcsfontosságú mutatói be vannak mutatva, és mások. Minden szempontból fontos mutatót kell előírni minden célpiacra, szintén régiókra. A terv középpontjában - az elmúlt 5 évben statisztikák, a piackutatás eredményei is.

Cégfejlesztési stratégia öt évig. 2004 végén a stratégiát 2010-ig fejlesztették ki mutatók, saját termelési területeik, laboratóriumaik, laboratóriumaik, képzési központok és raktárak. Megszerzett földterület a termelési és raktárkomplexum és a saját irodában. A stratégia évente kiigazításokat tett, különösen 2008-ban. Tervet végeztek, 2010-ben 2015-ig új ötéves stratégiát állítottak össze.

Éves értékesítési terv.Ebből a tervnek az egyedi értékesítési terveket is megkapja a javadalmazás összegét.

Költségvetési tervek az évre és három évig.Mi havi regisztrálunk az értékesítés volumenének és jövedelmezőségének éves tervéről, a felelős vezetők jelzésével. Telepítse a kulcsjelzőit minden menedzserre. A 3 éves terv az általánosabb mutatókon alapul.

Tartalékterv.Ellentem az év eladási tervének kiigazításával. Ha olyan helyzet volt, ahol az E költségek csökkentése szükséges, menjen a "B. terv", amely előre fizetés nélkül blokkolja a készleteket, optimalizálja raktárkészleteit és a termelési költségek csökkenését.

A Társaság fejlesztési stratégiájának fejlesztése: lépésenkénti utasítások

Az első lépés az, hogy értékelje a vállalat fejlődésének jelenlegi állapotát és dinamikáját. Visszatekinthetsz ebben a szakaszban, és elemezheti a vállalat jelenlegi helyzetét. A múltbeli szegmens optimálisan vezeti, ha lehetséges, egyenlő időtartamú. A vállalkozás tevékenységeiben számos indikátor vezetésével:

• Termékek értékesítése: Profit, struktúra és értékesítés A képviselt tartományok és irányok csoportjainak keretében a fő versenytársak megjegyzik. Között a legfontosabb kérdések megjegyezte -, hogy miért szükséges a változtatás eladások, ami tekinthető a legfontosabb dolog a tartományban, mik a legfontosabb az ügyfelek és az üzleti versenytársak, aminek következménye a piaci események váltak bizonyos fontos változásokat?
• Tőke- és befektetési piac: befektetett és vonzott beruházások, fő befektetők, üzleti hitelezők, tevékenység és likviditás a beruházások. Kulcsfontosságú kérdés - Milyen pénzügyi potenciállal rendelkezik a vállalatod?
• Munkaerőpiac: Személyzet száma, struktúra a részlegességek, a bérszint. A kulcsfontosságú kérdések között - mi a munkavállalók hatásköre, a vállalkozás lehetősége, hogy vonzza az új munkavállalókat.
• A beszállítók és a logisztikai szolgáltatók piaca: az árdinamika értékelésével, az alapanyagforrások rendelkezésre állása a vállalat igényeihez. A legfontosabb kérdés a helyzet hatása a fő beszállítók és szolgáltatók a vállalat tevékenységeiről.

A jogszabályi változások elemzése is elvégezhető, ami jelentősen befolyásolja a vállalat tevékenységét az összes korábbi mutatócsoportban. Az első lépés a SWOT elemzésével befejezhető.

A második lépés harmonikusan ötvözi az ambíciókat és az üzleti erőforrásokat. A stratégiai viselkedési vonal változatának 4. szakaszában megfogalmazza, az ebből eredő stratégia megválasztásával. A lehetőségek között a felek elemzésének eredményei, a SWOT elemzési táblázatban szereplő tényezőkre formulázott lehetőségek és fenyegetések.

A lehetőségek kialakulása után határozza meg azt, amely az érzéseiden lesz a leginkább megvalósítható. Lehetővé válik, ha a fő nem adta meg a tervezett eredményeket.

A kiválasztott forgatókönyv alapján kialakított cél, amely konkrét mutatókat tartalmaz, azok elérését és a következő stratégiát maguknak tekinti.

A harmadik lépés a vezetők hatáskörének megváltoztatása, a vállalat irányítási struktúrája. A csapat ebben a szakaszban részt vesz a vállalat irányítási struktúrájának változásainak előkészítésében, ha új pozíciókat, egységek vagy osztályok bevezetése szükséges. Úgy néz ki, mint a vállalat céljainak a következőképpen módosítva:

1. Erősítse meg a beszerzési blokkot, hogy beszerzési medencét, bebörtönzött szerződéseket hozzon létre a beszállítókkal.
2. Az értékesítési blokkot az új kiskereskedelmi elosztási csatornák termékének előmozdításával illetékes alkalmazottak részeire erősítse.
3. Erősítse meg az elosztóegységet, mivel az ellátás és a szolgáltatás fenntarthatósága szükséges a hálózati kiskereskedelem eléréséhez.

A negyedik lépés a kockázatok és a kompenzáló tevékenységek értékelése. A vállalat fejlesztési stratégiájának végrehajtásakor bizonyos tényezők a végeredményt befolyásoló tényezők lehetségesek. A SWOT elemzés során figyelembe kell venni a "fenyegetések és gyengeségek" blokkban. Ebben a szakaszban meg kell határoznia, hogyan lehet semlegesíteni az e faktor negatív hatását, ha a fenyegetések a vállalat nagyobb gyengülésével járnak - a stratégiai vonal megfelelő védelme érdekében.

Az ötödik lépés - ha módosítania kell a stratégiát. A vállalat stratégiáját nem szabad dogmanak tekinteni. A tevékenységfeltételek gyors változásaival meg kell adni a lehetőséget, hogy visszatérjen ehhez a dokumentumhoz a következő helyzetekben:

• egy év után - tervezett kiigazítás.
• ha új egyedi lehetőségek jelennek meg, és a vállalat potenciáljának végrehajtásakor.
• a tényleges eredmény közötti különbséggel bármely stratégiai mutató szerint a tervezett több mint 20% bármely irányban.
• abban az esetben, ha veszélyezteti a támadást vagy bármely körülményt, ami a vállalkozás stratégiai vonalának alapjául szolgáló tényezők változásaihoz vezethet. Különösen az esemény, amely lehetetlen volt figyelembe venni a stratégia kidolgozása során.

Figyelembe kell venni - a Társaság fejlesztési és növekedési stratégiája nemcsak fontos eszközt jelent a tervezéshez, hanem a tevékenységeik és üzleti tevékenységeik lényegében is.

Példa a "Munka" vállalkozás fejlesztési stratégiájának megvalósítására, amelyet az erősségek és fenyegetések metszéspontjával választottak ki

Alexander Mokeev,

a TNT Express Nizhny Novgorod ágának igazgatója Oroszországban, Nizhny Novgorod

Célja.A helyi társaságot le kell fordítani a regionális kategóriába, létrehozva az "A" termék forgalmazójának létrehozását erre, a régió nagy speciális hálózatainak elérésével.

Erősségek.Lehetőség van arra, hogy az egyedi előnyöket a választékukban, a termelési képességek gyors növekedésének lehetőségével. De figyelembe kellett vennie a legsikeresebb termékek másolásának veszélyét, a kínai versenytársak árbevételét.

Ezért a választott cél, ambícióit cégünk figyelembe vették, a lehetőségek gyors növekedése a piaci részesedés, azzal az igénnyel, hogy kölcsönhatásba lépnek a cégek Kínában, amely konszolidációs erőfeszítéseinek forgalmazói a termékcsoport a Jelentési csoport.

Stratégiai mutatók

A tárolók száma, amelyekkel a vállalatunkkal való közvetlen szállítási szerződéseknek elérniük kell a H.

A gyártók száma, amellyel a vállalat közvetlen beszerzési szerződésekkel rendelkezik, hogy elérje

A vállalkozás éves jövedelme X millió rubelnek kell lennie, amelynek növekedési üteme legalább x%.
Szükséges a teljes beszerzési árat x% -ra csökkenteni (figyelembe véve az éves indexálást az x% -ban), amely a beszerzési medencét alkotja.

Az éves nettó nyereség elérése X millió rubelnek kell lennie (évente legalább száz% -os gyors növekedési ütemben).

A kiválasztott stratégia értékelése

A jóváhagyott stratégia értékelését a számvitel helyességének és megfelelőségének elemzésénél végezzük, amikor kiválasztják a stratégia végrehajtásának lehetőségét meghatározó fő tényezőket.

Végső soron az egész értékelési eljárás alárendelte az egyiknek: a jóváhagyott vállalati stratégia elérése céljaik elérése. Ez a fő értékelési kritérium. A vállalat céljainak stratégiájának függvényében az értékelés a következő területeken történik:

1. Mennyibe kerül a stratégia a környezet állapotával és követelményeivel.
2. Ami a kiválasztott stratégiát illeti, megfelel az üzleti élet lehetőségeinek és potenciáljának.
3. A stratégiát kísérő kockázat elfogadhatósága.
4. A formázott vállalatfejlesztési stratégia lehet haszontalan, ha a vállalat nem tervezi a végrehajtás mechanizmusa. Egy külön nagy probléma a szervezeti struktúrák megfelelő stratégiáinak kialakulását jelenti, a vezetők kiválasztásával, a funkcionális stratégiák finanszírozásával, a megfelelő vállalati kultúra létrehozásával.

Információ a szerzőről és a cégről

Alexander Mokeev, A TNT Express Nizhny Novgorod ágának igazgatója Oroszországban, Nizhny Novgorodban. A Moszkvai Aviation Intézet a Specialitás "Economics és Pénzügy" és az Állami Egyetem stratégiai logisztikai tanfolyama - a magasabb közgazdaságtudományi iskola. A Nemzeti Faktoring Társaság Marketing Szolgálatának és a Logisztikai Igazgatójának helyettesént dolgozott a "Munka" (Nizhny Novgorod).

TNT Express. Oroszországban. Tevékenységi terület: közlekedési logisztika, áruk kifejezett szállítása. Szervezet formája: LLC. Terület: Head Office - Moszkvában; Regionális irodák - az Orosz Föderáció 12 városában; Hálózati lefedettség - 5,500 orosz város. Személyi személyzet: 750. A havi feldolgozott megrendelések száma: több mint 100.000. Az igazgató tapasztalata: 2006 óta.

Alexey Petrolsky, A Yurvista, Moszkva vezérigazgatója. Kapott két felsőoktatási, miután elvégezte az Institute of állami és önkormányzati közigazgatás a speciális „Jogtudomány”, és az Orosz Tudományos Akadémia Nemzeti Gazdasági és Társadalmi Szolgáltató az elnök az Orosz Föderáció, a különleges „az állami és önkormányzati Management”. 2013-ban létrehozta saját ingatlanügynökségének ügynökségét. Nem".

Sergey Zyuzya, Zika általános igazgatója, Moszkva. Diplomáját a Moszkvai Állami Egyetem Automobile és Traktor Engineering a speciális „Technology of Mechanical Engineering”, valamint a Moszkvai Állami Nemzetközi Kapcsolatok Intézetében diplomát kereskedelem szakértője a külföldi gazdasági kapcsolatok ismeretében a külföldi nyelv. "

(Az anyag a munkálatok A. J. Strickland III (A. J. Strickland III) professzora, a stratégiai menedzsment a magasabb School of Business a University of Alabama).

Az üzleti menedzsment egy stratégia kidolgozásán alapul, amely a vállalat sajátosságaihoz való hozzáigazítása és a végrehajtás. Stratégiai vállalatok — Ez egy átfogó gazdálkodási terv.Meg kell erősítenie a vállalat pozícióját a piacon, és biztosítania kell az erőfeszítések összehangolását, a fogyasztók vonzását és kielégítését, a sikeres versenyt és a globális célok elérését. A folyamat stratégia kidolgozásának alapja egy átfogó tanulmányt az összes lehetséges fejlesztési területeket és tevékenységeket, illetve az, hogy válasszon egy általános irányát, fejlett piacokon, kiszolgált igények módszereket a verseny, források mértéke és az üzleti modellek. Más szóval, a stratégia a fejlesztési útvonalak, piacok, verseny módszerek és üzleti menedzsment kiválasztását jelenti.
Ha egy stratégiai elképzelés határozza meg a vállalat jövőbeli képét, akkor a misszió leírja a vállalat tevékenységét jelenleg: melyik áruk és szolgáltatások, akik az ügyfelek, milyen technológiai és üzleti lehetőségek. A legtöbb vállalat tartalmaz egy küldetést az éves jelentéseikre és a weboldalakra. A misszió nem mond semmit a vállalat fejlődésének irányába, a jövőbeni tevékenységek és az üzleti tervek. Így a stratégiai látás tükrözi a vállalat jövőjét, és a misszió a jelen.

Kidolgozása, végrehajtása és a stratégia végrehajtásának - elsőbbségi feladatokat, ezért mindig van kereslet a vezetők, akik képesek aktívan alkot a jövőben a cég. A vezetők stratégiát dolgoznak ki, és felelősek az üzleti modell modell kiválasztásáért. A stratégia szerint a termelékenység referenciaértékek egy ötlet versenyelőnyök, cselekvési tervet a vevői elégedettség és a nagy teljesítményt. Alaposan megfogalmazott stratégia nélkül a szervezet elveszíti az érzéket, elveszíti versenyképességét, vezet az eredmények belső stagnálásához és romlásához. Ezenkívül az egyéni részlegek, osztályok és a vezetők csoportjai cselekvéseinek egyetlen összehangolt egészének kell lennie, így a legmagasabb irányítás köteles harmonizálni a vállalat valamennyi részlegének munkáját - K + F, termelés, marketing, ügyfélszolgálat, Személyzet, információs technológia, pénzügy. Az egész vállalkozás számára egyetlen stratégia az a bázis, amely a szervezet különböző részei közötti tevékenységeket és megoldásokat egy célzott erőfeszítéssel kombinálhatja. Ha nincs stratégia, a menedzsment nem tudja megfogalmazni egy olyan üzleti modellt, amely biztosítja a nyereséget.

Példák a legsikeresebb vállalatok stratégiájának és küldetésének megfogalmazására

Példák a stratégiai látás és a vállalatok küldetésének megfogalmazására:

Microsoft Corporation - szoftvergyártás

Sok éven át a Microsoftot a stratégiai látás határozza meg: "Számítógép minden otthonban, minden asztalon, plusz első osztályú szoftverben". Azonban az internet megjelenése és a számítógépeken kívüli elektronikus eszközök széles eloszlása, például zsebszámológépek és televíziókészülékek, 1999-ben kényszerítette a Microsoftot, hogy bővítse a látást az alábbiak szerint: "Adjon meg új funkciókat bármikor, bárhol bármely eszközön Az első osztályú szoftverek használata. "

Intel - Processzorok gyártása PC-hez

"Visionunk: az internethez való csatlakozással, több millió szerverrel, több millió dolláros szerverrel érkezett több millió szerver, több millió dollár érkezett az e-kereskedelemből. Mission Intel - Megtakarítva a kulcsszállító szerepét az internetes gazdaságban, és előmozdítja az internetes hatékonyság javítása érdekében. Ma A számítógép legfontosabb dolog az internet. Bővítjük a PC-t és az internetes funkciókat. "

Otis lift - Liftek gyártása

"Küldetésünk az, hogy minden ügyfelet az emberek és az áruk mozgatására, lefelé, lefelé és az oldalra korlátozott távolságot biztosítsanak a megbízhatósággal, egyetlen más vállalat sem tud nyújtani."

Avis Rent-A-Car - Bérleti autók

"Üzletünk autók bérlése. Küldetésünk az abszolút vevői elégedettség."

Trader Joe "S - Élelmiszerboltok hálózata

"Mission Trader Joe" S - értékesítése kiváló minőségű termékek és italok, objektív információk, a legmagasabb szolgáltatási normák, barátság, egyéni megközelítés, vállalati szellem. "

Amerikai Vöröskereszt

"Az amerikai Vöröskereszt küldetése az emberi élet minőségének javítása; bizalmat fejlesszen az emberekben az erőkben, és felelősséget vállalunk; tanítjuk az embereket, hogy elkerüljék a baleseteket, és ugyanakkor készen kell állítani őket támogatás."

"3com misszió - Csatlakoztassa az egyéni és vállalati felhasználókat a modern, egyszerű és megbízható pénzeszközökkel való információforrásokhoz. A globális számítógépesítés elképzelése egy olyan világ, amelyben az internetkapcsolat könnyebb, megfizethetőbb, olcsóbb."

Eastman Kodak

- Fotót készítünk.

Ritz-Carlton szállodák

"A Ritz-Carlton Hotel Lánc küldetése fáradhatatlan ellátás, és biztosítja a maximális kényelmet minden vendég számára."
"Garantáljuk vendégeinknek a legjobb egyéni szolgáltatást, kényelmet, nyugodt és kifinomult légkört."
"A hatalmas élményének köszönhetően Ritz-Carlton szállodái a kényelem és a jólét légkörét hozzák létre, még a vendégek kimondatlan kívánságai is."

Long John Silver "s

"Víziónk: Legyél a legjobb éttermek legjobb hálózata Amerikában. Minden látogatót kínálunk ízletes, egészséges és olcsó ételeket a halak, a tenger gyümölcsei és a csirkék, amely gyorsan és udvariasan szolgál."

Bristol-Myers Squibb

"A Bristol-Myers squibb küldetése az életminőség javítása, kiváló minőségű egészségügyi és higiéniával. Célunk, hogy világminőségűvé váljunk ebben az iparágban."
A stratégiai és pénzügyi célok az iparági szervezet helyzetének megerősítése és a versenyképesség növelése; A pénzügyi célok tervezett pénzügyi mutatók. Példák a stratégiai és pénzügyi célokra

Banc One Corporation (stratégiai cél)

"Mindig adja meg a pénzügyi piacvezetők troját."

Domino Pizza (stratégiai cél)

"Gyors szállítás a forró pizza legfeljebb 30 perccel a megrendelés elfogadása után. Elfogadható árak, elfogadható nyereség."

Ford Motor Company

"Ügyfeleink kielégítését a magas színvonalú utasok és teherautók kínálatán keresztül, új típusú termékek fejlesztésével, az új járművek ipari bevezetésének idejének csökkentésével, az összes vállalkozás és a termelési folyamatok hatékonyságának javítása, a munkavállalókkal, a szakszervezetekkel, a kereskedőkkel való partnerségek létrehozásával és a szállítók. "

Alcan alumínium (stratégiai és pénzügyi célok)

"Az alumínium minimális költséggel történő előállítása, tartsa a szabványos és rossz indexet az átlag felett." (Standard és Poor - Stock Index 500 A leginkább aktívan megvásárolt részvények a New York-i tőzsdén, amelyet a szabványos és szegények közzétettek).

Bristol-Myers Squibb (stratégiai cél)

"Az ilyen egészségügyi és higiéniai termékek globális szintjére összpontosítani erőfeszítéseinket, amelyek előállítása az első vagy a második helyen foglaljuk el a fogyasztókat kiváló minőségű árukkal."

Atlas Corporation (stratégiai cél)

"Ahhoz, hogy alacsony költségű aranybányászati \u200b\u200bcégévé váljon, évente legalább 3735,5 kg aranyat hoz létre, és hozzon létre egy aranytartalékot 424,5 t-ban".

CM Corporation (pénzügyi és stratégiai célok)

"A részvénytőke jövedelmezősége legalább 10% -os nyereségessége - 20-25% -kal, a vonzott tőke jövedelmezősége nem alacsonyabb, mint 27%; az értékesített áruk kevesebb, mint 30% -a az elmúlt 4 évben ki kell adni. "