Тест-опросник оценки типа мотивации. Личностные опросники мотивации Опросник мотивации автор
Опросник мотивации
Цель: о просник предназначен для выявления мотивационных предпочтений в учебной деятельности. Может быть использован в работе со школьниками 2-5 классов.
Оцениваемые УУД: действие смыслообразования, направленное на установление смысла учебной деятельности для учащегося.
Форма: опросник.
Ситуация оценивания: опросник содержит 27 высказываний, объединенных в 9 шкал: 1 - отметка, 2 – социальная мотивация одобрения - требования авторитетных лиц (стремление заслужить одобрение или избежать наказания), 3 – познавательная мотивация; 4 – учебная мотивация, 5 – широкие социальные мотивы; 6 - мотивация самоопределения в социальном аспекте;7. п рагматическая внешняя утилитарная мотивация; 8 – социальная мотивация – позиционный мотив; 9 – отрицательное отношение к школе.
Ниже приведены высказывания, соответствующие каждой из перечисленных шкал.
1. Отметка
чтобы быть отличником
чтобы хорошо закончить школу
чтобы получать хорошие отметки
2. Социальная мотивация одобрения - Требования авторитетных лиц
чтобы родители не ругали
потому что этого требуют учителя
чтобы сделать родителям приятное
3.Познавательная мотивация
потому что учиться интересно
потому что на уроках я узнаю много нового
потому что в школе я получаю ответы на интересующие меня вопросы
4. Учебная мотивация
чтобы получить знания
чтобы развивать ум и способности
чтобы стать образованным человеком
5. Социальная – широкие социальные мотивы
чтобы в будущем приносить людям пользу
потому что хорошо учиться – долг каждого ученика перед обществом
потому что учение самое важное и нужное дело в моей жизни
6.Мотивация самоопределения в социальном аспекте
чтобы продолжить образование
чтобы получить интересную профессию
чтобы в будущем найти хорошую работу
7. Прагматическая внешняя утилитарная мотивация
чтобы в дальнейшем хорошо зарабатывать
чтобы получить подарок за хорошую учебу
чтобы меня хвалили
8. Социальная – позиционный мотив
чтобы одноклассники уважали
потому что у нас в школе хорошие учителя и я хочу, чтобы меня уважали
потому что не хочу быть в классе последним
9. Негативное отношение к учению и школе
мне не хочется учиться
я не люблю учиться
мне не нравится учиться
Инструкция: «Ниже приведен ряд утверждений, высказанных твоими сверстниками о том, зачем и для чего они учатся. Прочитай их внимательно. Можешь ли ты сказать так о себе, о своем отношении к учению? С некоторыми из этих утверждений ты согласишься, с некоторыми – нет.
Пожалуйста, оцени степень своего согласия с этими утверждениями по 4-балльной шкале: 4 – совершенно согласен, 3 – скорее согласен, 2 – скорее не согласен, 1 – не согласен.
Я учусь, чтобы быть отличником
Я учусь, чтобы родители не ругали
Я учусь, потому что учиться интересно
Я учусь, чтобы получить знания
Я учусь, чтобы в будущем приносить людям пользу
Я учусь, чтобы потом продолжить образование
Я учусь, чтобы в дальнейшем хорошо зарабатывать
Я учусь, чтобы одноклассники уважали
Я не хочу учиться
Я учусь, чтобы хорошо закончить школу
Я учусь, потому что этого требуют учителя
Я учусь, потому что на уроках я узнаю много нового
Я учусь, чтобы развивать ум и способности
Я учусь, потому что хорошо учиться – долг каждого ученика перед обществом
Я учусь, чтобы получить интересную профессию
Я учусь, чтобы получить подарок за хорошую учебу
Я учусь, потому что у нас в школе хорошие учителя и я хочу, чтобы меня уважали
Я не люблю учиться
Я учусь, чтобы получать хорошие отметки
Я учусь, чтобы сделать родителям приятное
Я учусь, потому что в школе я получаю ответы на интересующие меня вопросы
Я учусь, чтобы стать образованным человеком
Я учусь, потому что учение самое важное и нужное дело в моей жизни
Я учусь, чтобы в будущем найти хорошую работу
Я учусь, чтобы меня хвалили
Я учусь, потому что не хочу быть в классе последним
Мне не нравится учиться
Критерии оценивания:
Обработка результатов: подсчитывается количество баллов, набранных по каждой из шкал. Строится профиль мотивационной сферы, дающий представление об особенностях смысловой сферы учащегося.
Интегративные шкалы:
Учебно-познавательная – суммируются баллы по шкалам (3 познавательная +4 учебная).
Социальная – суммируются баллы по шкалам (5 широкие социальные мотивы +6 перспектива самоопределения социального и профессионального).
Внешняя мотивация – суммируются баллы по шкалам (1 отметка + 7 прагматический).
Социальная – стремление к одобрению – суммируются баллы по шкалам (2 требования авторитетных лиц +8 позиционный)
Негативное отношение к школе – 9.
Уровни: оценивается мотивационный профиль.
0 – пик на шкале «негативное отношение к школе»,
1 – пики неадекватной мотивации (внешняя, социальная – одобрение)
2- нет явного преобладания шкал, выражены учебно-познавательная и социальная шкалы.
3 – пики учебно-познавательной и социальной мотивации. Низкие показатели негативного отношения к школе.
Кроме опросников, диагностирующих типы личности, комплексы личностных черт, в психодиагностической практике к настоящему времени выработано большое число методик, ориентированных на выявление и оценку отдельных личностных качеств. Их примером являются многочисленные опросники мотивов личности.
В структуре личности мотивация занимает особое место и является основным, родовым понятием, используемым для объяснения движущих сил поведения и деятельности человека.
До настоящего времени не достигнуты еще теоретическая определенность и однозначность взглядов на явление мотивации. Термином «мотивация» объясняется широкий круг неоднозначно интерпретируемых явлений, таких, как нужда, потребность, мотив, побуждение и др.
В самом широком смысле мотивация определяет пристрастность, избирательность и конечную целенаправленность психического отражения и регулируемой им активности, а в житейском понимании объясняет, почему живое существо предпочитает совершать одно, а не другое .
В отечественной литературе мотив понимается и как осознанная потребность (А. Г. Ковалев), и как предмет потребности (А. Н. Леонтьев), и отождествляется с потребностью (П. С. Симонов) .
В содержании мотива можно выделить как специфическое, индивидуально-неповторимое, определяемое конкретной ситуацией, так и устойчивое, для которого данный конкретный предмет или явление не более чем одна из возможных форм воплощения. Такое устойчивое предметное содержание характеризует уже не столько сам предмет потребности, сколько личность, эту потребность испытывающую. По мнению С. Л. Рубинштейна , свойства характера -- это в конечном счете и есть тенденция, побуждение, мотив, закономерно появляющийся у данного человека при однородных условиях. Рубинштейн имел здесь в виду именно обобщенное содержание мотива.
Мотивация не только детерминирует деятельность человека, но и буквально пронизывает большинство, если не все сферы психической деятельности. X. Хекхаузен различает мотив и мотивацию следующим образом . Понятие «мотив» включает такие составляющие, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и т. д. Мотив задается целевым состоянием отношения «индивид-среда». Существует столько различных мотивов, сколько существует разновидностей или классов отношений «индивид-среда». Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные отношения человека к окружающей среде. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные соподчиненные группы (иерархии) мотивов. Поведение человека в определенный момент мотивируется не любыми или всеми возможными мотивами, а тем из самых высоких мотивов, который при данных условиях больше связан с возможностью достижения цели (действенный мотив). Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения до тех пор, пока либо не достигнута цель, либо изменившиеся условия не сделают другой мотив более насущным для данного человека.
Мотивация же понимается как процесс выбора между различными действиями, как процесс, регулирующий и направляющий действие на достижение специфических для данного мотива состояний И поддерживающий эту направленность. Короче, мотивация объясняет целенаправленность действия. О деятельности говорят, что она мотивирована тогда, когда она направлена на достижение конкретной цели конкретного мотива. От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы функциональные ресурсы и способности человека, его интересы и устремления.
Мотивацией также объясняется выбор между возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления. Кроме того, ею объясняются интенсивность и упорство субъекта в осуществлении выбранного действия и достижения его результатов.
Многозначность мотивационных проявлений определила и многообразие различных методик, используемых для их психологической диагностики. Среди этих разнообразных методик важное место принадлежит личностным опросникам для измерения мотивов.
В таких опросниках испытуемые должны отвечать на вербальные стимулы (слова), в качестве которых выступают утверждения, касающиеся некоторых поведенческих характеристик,! прямо не соответствующих мотивам, но эмпирически с ними связанных. Основная проблема измерения мотивации с помощью опросников связана со снижением правильности ответов испытуемого из-за действия фактора социальной желательности или защитной мотивации.
Ниже рассмотрены некоторые популярные опросники, используемые для диагностики различных сторон мотивации.
Список личностных предпочтений А. Эдвардса (Edwards Personal Preference Schedule) является опросником, который измеряет силу потребностей, заимствованных из перечня, предложенного Г. Мюрреем к ТАТу [ 10, т. 2]. Этот перечень был сокращен до 15 и включал следующие потребности: в достижении, уважении, порядке, проявлении себя, автономии, содействии, внутреннем анализе, помощи, лидерстве, унижении, заботе, изменении, терпении, индивиде другого пола, агрессивности. Для каждой из 15 шкал опросника были выделены индикаторы потребностей, которые формулируются в виде утверждений (всего 210 пар утверждений). Опросник построен на основе вынужденного выбора одного из пары утверждений. Итоговый индекс потребности выражает не абсолютную силу потребности, а силу этой потребности относительно других потребностей из перечня. А. Эдварде использовал метод вынужденного выбора для того, чтобы уменьшить влияние фактора социальной желательности . Показатели каждой из шкал оцениваются как в процентилях, так и в нормах по Т-оцен-кам. Эти нормы были установлены на выборке студентов (1500 чел.) и взрослых (около 10000 чел.). Показатели надежности удовлетворительны, а в отношении валидности данные противоречивы, что объясняют спецификой опросника, оценивающего силу каждой потребности не в абсолютных единицах, а относительно силы других потребностей индивида. При таком оценивании нормативная выборка не может служить точкой отсчета.
Опросник для измерения мотивации достижения (Resultant Achievement Motivation Test -- RAM) А.. Мехрабиана имеет две формы: для мужчин и для женщин. Опросник построен на основе теории мотивации достижения Дж. Аткинсона. При подборе его пунктов учитывались индивидуальные различия людей с мотивом стремления к успеху и избегания неудачи в поведении, определяемом мотивацией достижения. Рассматривались особенности уровня притязаний, эмоциональная реакция на успех и неудачу, различия в ориентации на будущее, фактор зависимости-независимости в межличностных отношениях. Пункты опросника построены в форме сравнительных утверждений, поэтому выявляют результирующую тенденцию мотивации достижения, образуемую как разницу в проявлениях мотивов стремления к успеху и избегания неудачи. Высокие показатели означают тенденцию достижения, а низкие -- тенденцию избегания. При конструировании опросника был использован метод факторного анализа, и в окончательном варианте обе шкалы содержат по 26 пунктов. Эта методика очень популярна в различных странах и особенно часто используется при исследовании познавательных компонентов мотивации достижения. Психометрические показатели опросника оцениваются как удовлетворительные.
Опросник для измерения аффилятивной тенденции и чувствительности к отвержению того же автора. Под аффиляцией здесь понимается определенный класс социальных взаимодействий, имеющих как повседневный, так и фундаментальный характер: завязывание и поддержание отношений с другими людьми, преследующими разные цели (как произвести впечатление, как властвовать над другими, как получать и оказывать помощь и др.). Эта методика измеряет два обобщенных мотива: стремление к принятию (у автора это стремление называется аффилятивной тенденцией) и страх отвержения (чувствительность к отвержению). Опросник состоит из двух шкал. Первая шкала содержит 26 пунктов, а вторая -- 24. Шкалы, по мнению автора, оценивают в первом случае общие ожидания человека о позитивном исходе при установлении межличностного контакта, а во втором случае -- негативные ожидания соответственно.
Русскоязычные варианты обоих опросников А. Мехрабиана разработаны в МГУ М. Ш. Магомед-Эминовым .
Данный обзор посвящен вопросам и методам оценки мотивации персонала, лучшим практикам и методам оценки уровня мотивации персонала. Мы изучили литературу и выбрали десять самых интересных способов оценки.
Ежегодно компании тратят очень значительные суммы на разработку систем мотивации для того, чтобы повысить продуктивность работы своих сотрудников. Но зачастую их усилия бывают напрасны. Ведь для того, чтобы повысить уровень мотивации сотрудников нужно понимать в каком направлении следует это делать. Очень важно перед повышением уровня мотивации провести диагностику этой самой мотивации. В это статье вы найдете наиболее эффективные методы исследования уровня мотивации.
Прежде всего нужно знать, что для правильной оценки мотивации персонала мы должны различать два основных ее вида: мотивация кандидатов и мотивация собственно сотрудников.
Оценка мотивации кандидатов:
1. Карта мотивации.
Очень эффективным способом диагностики мотивации кандидата является сопоставлении карты мотивации с ответами кандидата. Это особенно полезно понимать и учитывать в процессе подбора руководителей . Сначала нужно разработать карту мотивации кандидатов. Сюда будут входить следующие разделы:
- власть - развитие
- достижение успеха - избегание неудач
- защищенность - принадлежность
В соответствии с данной картой мотивации кандидату задаются вопросы и ответы фиксируются в таблице. Можно задать как вопросы-кейсы, так и проективные вопросы:
Примеры кейсов для оценки мотивации персонала:
- Назовите основные критерии, на которые вы обращаете внимании при выборе будущей компании для работы?
- При одинаковой финансовой мотивации, какую компанию вы выберете?
- Примеры проективных вопросов:
- Почему в одних компаниях люди работают хорошо, а в других плохо?
- Почему люди чаще всего люди увольняются с работы?
- Какие условия в первую очередь обеспечивают высокие результаты работы?
Ответы нужно обязательно вносить с соответствующую графу карты мотивации и затем уже проанализировать, какая мотивация преобладает у кандидата и соответствует ли она приоритетам вашей компании.
2. Тестирование.
Незаменимым, но порядком раздражающим способом диагностики мотивации кандидата является его тестирование. Следует помнить, что кандидата обязательно нужно обязательно предупредить о том, что он пройдет тестирование.
Для данной цели есть много разных специально разработанных тестов. Среди них методика изучения мотивации карьерного роста Шейна. Методика заключается в ранжировании ответов на 41 утверждение по десятибалльной шкале.
Бланки вопросов и ответов можно найти по этой ссылке: http://psylab.info/Методика_изучения_мотивации_профессиональной_карьеры_Шейна
Очень удачным по моему мнению является также опросник для определения источников мотивации Джона Барбуто и Ричарда Сколла. Принцип действия тот же, но предлагается 30 утверждений, которые распределены по 5 сферам и оцениваются они по семибалльной шкале. Более подробно здесь: https://sites.google.com/site/test300m/msi
3. Анкетирование.
Еще один более мягкий способ, чем тестирование, для диагностики уровня мотивации кандидатов - это анкетирование. Несомненный плюс этого способа заключается в том, что можно подобрать именно то количество факторов и именно тот их перечень, который интересует именно вас и актуален именно для вашей компании. Предложите кандидату оценить каждый из мотиваторов определенным количеством баллов (шкалу вы определяете самостоятельно).
4. Вопросы о компании.
Меру заинтересованности кандидата в работе именно на вашем предприятии легко определить задав вопрос о том, что ему известно о вашей компании. Если кандидат замотивирован на работу в вашей компании он обязательно посмотрит до собеседования информацию о компании. Если же в ответ он произнесет шаблонные фразы, то скорее всего его привлекла заработная плата, а как известно, это самый ненадежный мотиватор.
Оценка мотивации сотрудников:
Для оценки мотивации уже работающего персонала используются разные методы опросов, но подход к их проведению кардинально отличается. В основном оценивается так называемая обобщенная мотивация. Тем не менее, способ анализа полученных данных позволяет добиться очень хорошего результата.
1. Тематические опросники.
Данный метод включает в себя устное интервью и письменное анкетирование. Поскольку диагностическое интервью требует больших приложений усилий и времени, то наиболее продуктивно его применять для измерения уровня мотивации топ менеджеров. Также можно использовать мнение руководителя для составления общего впечатления о мотивации сотрудников. Для интервью лучше использовать комплекс открытых и закрытых вопросов. Для упрощения интерпретации ответов можно фиксировать результаты или заносить их в таблицу.
2. Метод проективных вопросов.
Несомненный плюс этого метода заключается в том, что он значительно снижает вероятность получения социально желаемых ответов. Но будьте готовы к тому, что обработка результатов займет значительное время и потребует от вас определенных психологических знаний. Нужно включить в беседу не только проективные вопросы, но различного вида задания и кейсы.
3. Тест юмористических фраз.
Данный метод был предложен еще в 1982 году, но тем не менее специалистам по персоналу следует уделить ему внимание, он легок для обработки и сама процедура его проведения несомненно вызовет только позитивные эмоции у оцениваемого сотрудника. Суть метода заключается в следующем: предлагается 80 карточек с различными смешными высказываниями. 40 из них можно определенно отнести к одной из 10 тем, а остальные 40 не имеют четкого определения. Соответственно человек их будет соотносить именно к тем темам, которые ему внутренне более близки. Карточки вручают сотруднику и просят рассортировать их на 10 стопок и только после этого даются темы. Авторами было предложено 10 следующих тем:
- Самозащита
- Взаимоотношения полов
- Вредные привычки
- Деньги
- Карьера
- Семья
- Глупость
- Бездарность
- Социальные неурядицы
В соответствии с количеством карточек на каждую тему определяются основные и второстепенные мотиваторы человека. Для того, чтобы не смущать сотрудника, озвучить ему можно, что тест определяет его уровень чувства юмора.
4. Коуч-анкета .
Данный способ очень прост, но дает замечательный результат. Он заключается в нескольких этапах. Сначала это обычное анкетирование. Анкета содержит факторы мотивации (включите те, которые вы считаете нужным) и две колонки: насколько этот фактор важен и как сильно человек удовлетворен им сейчас. После сбора этих этап необходимо обязательно не только их проанализировать, но и внести данные в сводную таблицу. Именно этот этап является основополагающим в этой методике. Поскольку именно на нем базируется следующий -обсуждение. Здесь можно проявить или формальный подход, или более креативный.
Пример первого способа -собрать всех, например, в конференц-зале, во втором случае -обсудить результаты за поеданием вкусной пиццы где-нибудь в кафе. Для обсуждения используется модель GROW. Использование данного метода позволяет следить за тем, чтобы обсуждение не выходило за рамки намеченной темы, не превращать обсуждение в пустую болтовню, а находить действенные способы решения проблемы. Для обсуждения также нужно, чтобы кто-то взял на себя роль коуча (он должен вести обсуждение) и того, кто будет фиксировать обсуждение, как вариант, можно использовать диктофон.
Потом все происходит просто, выбирается мотиватор, которым больше всего недовольны сотрудники, задается вопрос, кто им недоволен и что в результате они хотели бы получить. Если на обсуждении присутствует человек, который может предложить вариант решения проблемы, можно сразу его и обсудить, если же нет, то команда предлагает свои варианты решения, но их нужно обязательно фиксировать. После этого нужно обязательно подвести итоги, в том числе и установить срок, к которому вопрос будет решен и когда будет проведена встреча для обсуждения результатов.
Очень важно не упустить этот момент, чтобы не получилось -поговорили и забыли, это очень демотивирует команду и будет вызывать только раздражение у сотрудников. Данный метод можно применять как в маленьких командах, так и в больших компаниях. Конечно, обсуждение уже не рекомендуется проводить при большом количестве опрашиваемых, поскольку те, кому не близки обсуждаемые факторы, будут откровенно скучать, но сводная таблица четко укажет на слабые места в мотивации сотрудников.
5. Написание эссе.
Этот метод по своему позволить выявить мотивацию сотрудника. Главный момент -правильно задать тему написания. Чем дальше она будет лежать от мотивации, тем точнее результаты можно получить. Но при интерпретации результатов нужны базовые психологические знания, те же, что и при интерпретации проективных методик.
6. Структурированное наблюдение для оценки мотивации персонала.
Очень эффективно использовать этот способ при проверке такой мотивации, как желание и стремление придерживаться правил и стандартов, соотнесение своих целей с целями компании (команды). Для этих же целей можно использовать также ведение рабочих дневников.
7. Оценка продаж, повышение качества работы, снижение числа жалоб клиентов, оптимизация рабочего процесса, внедрение инноваций.
Данные методы достаточны трудоемкие, но объективные в оценке уровня мотивации сотрудников. Причем оценивают они не внешние мотиваторы, а более глубинные -внутренние и именно поэтому они считаются наиболее точными.
Оценка мотивации персонала - дело кропотливое, но благодарное при условии, что вы собираетесь использовать ее результаты для улучшения системы мотивации или ее построения.
Важно правильно определить сначала в общем слабые места, так званные критичные точки мотивационной системы компании. А после этого приступить к более индивидуальному подходу. Конечно, чем новее команда/компания, тем чаще нужно проводить оценку. Но с налаживанием работы отпадает надобность в проведении оценки чаще чем раз в несколько месяцев.
Когда понадобится: для определения типа трудовой мотивации сотрудника.
Инструкция
Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть примечание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.
Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле «Другое».
Тестовое задание
1. Ваша позиция в организации: 1) управляющий; 2) служащий; 3) рабочий.
2. Ваш пол: 1) мужской; 2) женский.
3. Ваш возраст: ____ лет.
4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев.
5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа.
5.1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
5.2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
5.3. Что я чувствую себя полезным и нужным.
5.4. Что мне за нее относительно неплохо платят.
5.5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
5.6. Другое: ____________________________________________________________
6. Какое выражение из нижеперечисленных Вам подходит более всего?
Дайте только один ответ.
6.1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.
6.2. В своей работе я полный хозяин.
6.3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.
6.4. Я ценный, незаменимый для организации работник.
6.5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.
6.6. Другое: ____________________________________________________________
7. Как Вы предпочитаете работать?
Дайте один или два ответа.
7.1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
7.2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
7.3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
7.4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
7.5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.
7.6. Другое: ____________________________________________________________
8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?
Дайте один или два ответа.
8.1. Если предложат намного более высокую зарплату.
8.2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.
8.3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
8.4. Если это очень нужно для организации.
8.5. Другое: ____________________________________________________________
8.6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).
9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?
Дайте один или два ответа.
9.1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
9.2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
9.3. Плата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
9.4. Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.
9.5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
9.6. Другое: ____________________________________________________________
10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?
Дайте ответ на каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению.
| № | Мотиватор | Очень важно | Не очень важно | Совсем не важно |
| 10.1 | Заработная плата и премии, пенсии, стипендии | |||
| 10.2 | Доплаты за квалификацию | |||
| 10.3 | Доплаты за тяжелые и вредные условия | |||
| 10.4 | Социальные выплаты и льготы, пособия | |||
| 10.5 | Доходы от капитала, акций | |||
| 10.6 | Любые дополнительные приработки | |||
| 10.7 | Приработки, но не любые, а только по своей специальности | |||
| 10.8 | Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства | |||
| 10.9 | Выигрыш в лотерею, казино и пр. |
11. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ.
11.1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
11.2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
11.3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
11.4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
11.5. Другое: ____________________________________________________________
12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа.
12.1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.
12.2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
12.3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
12.4. Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.
12.5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
12.6. Другое: ____________________________________________________________
13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа.
13.1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
13.2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.
13.3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
13.4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.
13.5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.
13.6. Другое: ____________________________________________________________
14. Представьте, что у Вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа.
14.1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
14.2. Да, потому что это может увеличить мой доход.
14.3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
14.4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
14.5. Нет, не нужны мне лишние заботы.
14.6. Другое: ____________________________________________________________
15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа.
15.1. Наиболее интересную, творческую.
15.2. Наиболее самостоятельную, независимую.
15.3. За которую больше платят.
15.4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно надрываться.
15.5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
15.6. Другое: ____________________________________________________________
16. Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа.
16.1. Его зарплату, доходы, материальное положение.
16.2. Уровень его профессионализма, квалификации.
16.3. Насколько хорошо он устроился.
16.4. Насколько его уважают в организации.
16.5. Насколько он самостоятелен, независим.
16.6. Другое: ____________________________________________________________
17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов.
17.1. Освоить новую профессию.
17.2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
17.3. Перейти на менее удобный режим работы.
17.4. Работать более интенсивно.
17.5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.
17.6. Другое: ____________________________________________________________
17.7. Скорее всего, я просто уйду из организации.
18.1. Если Вы руководитель, то что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа.
18.1.1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
18.1.2. Возможность принести наибольшую пользу организации.
18.1.3. Высокий уровень оплаты.
18.1.4. Возможность организовывать работу других людей.
18.1.5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
18.1.6. Другое: ____________________________________________________________
18.1.7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
18.2. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа.
18.2.1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
18.2.2. Не против, если нужно для пользы дела.
18.2.3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
18.2.4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.
18.2.5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
18.2.6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
18.2.7. Да, чем я хуже других?
18.2.8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
18.2.9. Другое: ____________________________________________________________
Ключ к тесту оценки типа мотивации
Вопрос 10.1 позволит понять отношение сотрудника к деньгам и даст общую характеристику, однако он не выявляет тип мотивации. Соответственно, при идентификации типов трудовой мотивации данный пункт в ключе отсутствует
Описание
Тест-опросник для оценки типа мотивации выявляет существующие как самые эффективные, так и наименее желательные методы стимулирования индивидуально для каждого сотрудника. А также раскрывает способы самомотивации самих сотрудников.
Тест проясняет, чем именно привлекает данная работа, какие плюсы она дает сотруднику сейчас и какие он может получить в дальнейшем для получения удовлетворения от самой работы и лучшей самореализации.
Тест позволяет выявить пять типов мотивации:
СТ – нечестолюбивый тип, «странник»;
ИН – инструментальный тип, «инструментал»;
ПР – профессиональный тип, «профессионал»;
ПА – патриотический тип, «патриот»;
ХО – хозяйский тип, «хозяин».
Обработка результатов
Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:
- «Паспортичка» (вопросы 1–4).
- Отношение сотрудника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5–8).
- Отношение сотрудника к заработной плате (вопросы 9–10).
- Сотрудник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).
- Сотрудник и совладение организацией (вопрос 14).
- Сотрудник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15–18).
Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (таблица1).
Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.
Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.
Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.
Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:
Даны варианты ответов:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;
3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.
Дан только один вариант ответа:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.
Вопрос 10.5
Дан вариант ответа:
3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует четыре типа мотивации, и проставляем их: ИН, ПР, ПА, СТ.
Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.
Выбраны варианты:
1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;
2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, СТ;
5 – соответствует два типа – ПА, СТ.
Ключ к тесту
Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации
| Вопросы | Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов |
||||
| ИН | ПР | ПА | ХО | СТ | |
| 5 | 4 | 2 | 3 | 1 | 5 |
| 6 | 1 | 3 | 4 | 2 | 5 |
| 7 | 3 | 2 | 5 | 4 | 1 |
| 8 | 1 | 2 | 4 | 3 | 5 |
| 9 | 1 | 2 | 3 | 5 | 4 |
| 10.2 | 1 | 1 | 3 | 3 | – |
| 10.3 | 1 | 3 | 3 | – | 1 |
| 10.4 | – | 3 | – | – | 1 |
| 10.5 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 |
| 10.6 | 1 | – | 3 | – | 1 |
| 10.7 | 1 | 1 | – | 3 | 3 |
| 10.8 | – | – | – | 1 | – |
| 10.9 | 3 | 3 | – | – | 1 |
| 11 | 2 | 3 | 1 | 1 | 4 |
| 12 | 5 | 2 | 3 | 1 | 4 |
| 13 | 4 | 2 | 1 | 3 | 5 |
| 14 | 2 | 4 | 1 | 3,1 | 5 |
| 15 | 3 | 1 | 5 | 2 | 4 |
| 16 | 1 | 2 | 4 | 5 | 3 |
| 17 | 4,7 | 1,4,7 | 1,2,4,5 | 1,2,4 | 2,5 |
| 18.1 | 3,7 | 5 | 2 | 1 | 4 |
| 18.2 | 4,6 | 3,5 | 2 | 1,3 | 7,8 |
Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте, сколько раз встречается код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: СТ – семь раз; ИН – четыре раза; ПР – два раза; ПА – восемь раз; ХО – один раз.
Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 и большее количество), а также то, что в каких-то вопросах он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать.
Проставьте количество ответов на анкете. Затем набранные респондентом суммарные баллы по каждому из пяти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.
В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.
Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного человека, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.
Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.
В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов – 31
| Тип мотивации |
Количество ответов | Индекс | Ранг |
| СТ | 2 | 0,065 | 5 |
| ИН | 4 | 0,129 | 4 |
| ПР | 9 | 0,290 | 1 |
| ПА | 5 | 0,161 | 3 |
| ХО | 7 | 0,226 | 2 |
На втором этапе производится статистическая обработка ответов.
Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.
Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации всех анкет и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.
Проделав это для каждого типа мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например, группа «женщины»: ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, СТ – 0,1937.
Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.
Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.
В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:
Средние индексы стимулирования по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.
Результат последнего расчета показывает, какие методы стимулирования не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.
Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 2.
Интерпретация результатов
Таблица 2. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
| Формы стимулирования | Тип мотивации | ||||
| Инструментал | Профессионал | Патриот | Хозяин | Странник | |
| Негативные | Нейтральна | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Денежные | Базовая | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна |
| Натуральные | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна | Базовая |
| Моральные | Запрещена | Применима | Базовая | Нейтральна | Нейтральна |
| Патернализм | Запрещена | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Организационные | Нейтральна | Базовая | Нейтральна | Применима | Запрещена |
| Участие в управлении | Нейтральна | Применима | Применима | Базовая | Запрещена |
Методы стимулирования, формы мотивации
Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
Моральные – грамоты, награды, доска почета и пр.
Патернализм (забота о сотруднике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
Организационные – условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Примечание:
«Базовая» – наиболее действенная форма стимулирования.
«Применима» – может быть использована.
«Нейтральная» – не окажет никакого воздействия.
«Запрещена» – недопустима к применению.
Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «профессиональный» (на первом месте) и «патриотический» (на втором месте).
Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.
Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т. е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому–второму месту.
Мотивационно-ценностный опросник Drives позволяет определить и измерить факторы, которые стимулируют сотрудников и позволяют им работать наиболее эффективно. Доступен на 16 языках. Среднее время заполнения - 20 минут
Понимая, что движет вашими сотрудниками, вы будете знать, как сохранить их энтузиазм, вовлеченность и производительность. Drives помогает установить позитивную культуру в организации, снизить текучесть персонала и вовлечь сотрудников
Опросник имеет уникальный формат, в котором сочетается простая оценка утверждений и элементы вынужденного выбора ответов, что обеспечивает точность оценки и низкую вероятность искажений (социальной желательности) при заполнении
Мы рекомендуем принимать во внимание профиль личности потенциального сотрудника, сформированный на основе личностного опросника Dimensions. В то время как Drives дает понимание того, что люди хотели бы делать, Dimensions сообщает, есть ли у них личностные склонности, которые помогут добиться намеченного. Это может оказаться очень мощной поддержкой в принятии решения о найме сотрудника
Модель опросника
В основе Drives лежит модель, основанная на современных исследованиях о роли мотивации персонала в бизнесе. Опросник подкреплен данными о его надежности и валидности, что позволяет пользователям быть уверенными в том, что они используют эффективный инструмент, соответствующий лучшим практикам в области оценки персонала.
Drives измеряет факторы мотивации, которые стимулируют и определяют рабочее поведение сотрудника. Они объединены в четыре области:
- Результат
- Статус
- Комфорт
Цели применения Drives
- Повышение вовлеченности в организации - руководителю важно понимать настроения в своей команде. Чтобы замотивировать конкретного человека на устойчивую результативную работу, нужно понимать, что им движет, что для него значимо и каковы его ценности
- Развитие и удержание сотрудников - понимание и учет мотивов сотрудника позволит не только повысить эффективность его работы, но и поможет грамотно спланировать его карьерное развитие, а также удерживать его в компании
- Подбор персонала - как правило, Drives используется при интервью: можно сочетать результаты Drives и данные интервью для формирования более широкого и полного представления о кандидате, чтобы принятое решение было обоснованным и справедливым
- Центры оценки и развития - Drives дает для оценки компетенций информацию о мотивации, в процессе Центра оценки. Наблюдения экспертов за кандидатами могут быть дополнены результатами опросника, которые помогут объяснить, почему кандидат не проявил ожидаемого поведения в упражнениях, несмотря на выдающиеся способности, или почему, тот, кто показал отличные результаты в Центре оценки и развития не проявляет своих компетенций в реальной деятельности
