Jim Collins, Jerry Porras építette tartósra. Könyv: Tartósra építve. Siker a Vision Jim Collins és Jerry Porras, tartósan épített cégek számára: Olvasói visszajelzések
Szeretné ingyenesen letölteni Jim Collins Built to Last könyvét? Cselekszik!
A Built to Last korunk 25 legkiemelkedőbb üzleti könyve közé tartozik. Nemrég a Times magazin állított össze egy ilyen listát, ahol kiemelt helyet kapott Jim Collins és Built to Last című könyve.
Miert van az? Mi érdekelheti e könyv olvasóit? Először is az a tény, hogy Jim Collins a könyv írásakor létező 18 legnagyobb és legsikeresebb cég tevékenységét elemzi. Azt akarja megérteni, hogy mi különbözteti meg őket több ezer másiktól, miért járnak teljesen más eredményekkel a látszólag azonos projektek. Valaki egy kis vidéki város társasága marad, és van, aki globálissá válik, magabiztosan és nagyvonalúan nyilatkozik.
Őszintén szólva a könyv nagyon érdekes és érdemes elolvasni. Amikor először kerestünk rá az interneten, nagy problémába ütköztünk, mert a Built to Last ingyenes letöltése nem olyan egyszerű.
Webhelyek százait, fórumok tucatjait és különféle forrásokat áttörve, amelyek SMS-küldést vagy fizetést kínálnak nekem, már nem reméltem, hogy elektronikus változatban is megtalálom a Built to Last. És nem kellett a könyv ingyenes letöltésére gondolni. És most, több évvel azután, hogy ilyen nehéz utat kellett megtennem a könyv keresése során, azt javaslom, egyszerűsítse le életét, és töltse le ingyen a Built to Last letöltését.
Ez a könyv nem csak száraz tények, vagy egy értekezés arról, hogy milyen jók és nagyszerűek a világszínvonalú cégek. Nem, a Built to Last rengeteg munka, mély elemzés és kutatás, amit Jim Collins és Jerry Porras 6 éve végez. Sokféle összehasonlítást végeztek a különböző cégek között, és mindezt azért, hogy több kérdésre is választ kapjunk: „Miben különböznek egyes cégek a többiektől?”, „Van-e valamilyen sikerképlet?”, „Hogyan kezdje el vállalkozását építeni és megelőzze a végzetes hibákat? "
A "Built to Last" több tucat, ha nem több száz különböző életpéldával van tele, amelyek hozzáférhető formában magyarázzák el minden olvasónak egy adott cég sikerének okát. Ha saját vállalkozást akar létrehozni, és már azon gondolkodik, hogy ne csak barátai és ismerősei körében tegye ismertté, akkor a „Built to Last” könyv legyen a Biblia, az alapot, amelyet A-tól Z-ig kell tanulnia. Számos módszer és példa kerül benyújtásra olyan formában, hogy minden olvasó szabadon felhasználhatja azokat üzleti modelljében.
Jim Collins és Jerry Porras, tartósan építve: Olvasói vélemények
A Built to Last egy olyan könyv, amelyet nem lehet elolvasni és elfelejteni. Biztos vagyok benne, hogy közületek sokan döntenek majd ingyenes letöltés Built to Last,és miután elolvasta vagy meghallgatta ezt a könyvet, mindenképpen hagyja meg véleményét e bejegyzés alatt.
Oldalunk egyes olvasói már több véleményt is elküldtek a könyvről az email címre. Te is megteheted ugyanezt, majd mi hozzáadjuk a gondolataidat a cikkhez, vagy megjegyzéseket írunk. Véleménye nagyon fontos számunkra és azoknak, akik szeretnék letölteni a Built to Last programot.
Előfizetőink gondolatai és megjegyzései:
Kirill, diák, szabadúszó
Mikor érdemes elkezdeni olvasni ezt a könyvet? Sokan azt gondolják, hogy a könyveknek van egy "határidő", ami előtt nem célszerű elolvasni. Talán ez így van, de nem vele "Utólagosra építve" Fel fogja építeni a cégét – olvassa el. Már fejleszt egy vállalkozást – olvassa el. Olyan céget keresel, ahol karriert építhetsz és megvalósíthatod önmagad - olvasd el "Utólagosra építve"
A könyv elolvasása után megérti, hogy a pénzért dolgozni jó, de nem jelzik a sokak által ismert cégek sikerét. A pénz uralja a világot? Rossz...
Olga, építőipari cégvezető
Őszintén szólva tetszett a könyv, de nem erre alapoznám a vállalkozásomat. Miért? Igen, minden egyszerű. A szerzők olyan cégekről beszélnek, amelyek egy idő után elvesztették vezető szerepüket, és messze túlrepültek a TOP 100 legsikeresebb listáján. A könyv az ő üzleti modelljükön alapul. És ha egy cég gyorsan veszít pozíciójából, akkor arra a következtetésre juthatunk, hogy valamit rosszul csinálnak. Mindenképpen érdemes elolvasni a könyvet, de vond le a saját következtetéseidet, tanulj meg elemezni.
Sándor magánvállalkozó
Röviden: tetszett. Természetesen valamennyi szerző késett egy kicsit, de valószínűleg ezt a kutatások mértéke megkövetelte. Mégis, 6 évet tölteni a kérdés teljes körű tanulmányozásával, majd könyvet is írni - ez nagyon sokat ér. Nagyon érdekes következtetések kerülnek bemutatásra, amelyeket igyekszem megvalósítani a munkámban.
És még valami: köszönjük a lehetőséget, hogy ingyenesen letölthető a Built to Last könyv. Átnéztem az Internet szintjét, és csak te találtál működő hivatkozást.
Vlad, önmagát és jövőjét keresve
Az érzelmek sokak. Egy lélegzetvétellel elolvastam, és a végére érve azon kaptam magam, hogy azon gondolkodom, hogy többet akarok. Az ilyen jellegű információ függőséget okoz, gondolkodásra, gondolkodásra, jövőtervezésre késztet. Mindenkinek azt tanácsolom, hogy olvassa el. Ha továbbra is kétségei vannak a Built to Last letöltése-e vagy sem, akkor a válasz nyilvánvaló - cselekedjen.
Ezenkívül felajánljuk Jim Collins "A jótól a nagyig" című könyvének letöltését is.
A Built to Last feltárja az amerikai vállalatok hosszú távú sikerének kiváltó okait. Jim Collins és Jerry Porras 18 vállalat – köztük a 3M, a Wal Mart, a Walt Disney, a Boeing, a Sony és a Hewlett-Packard – működését kínálja friss pillantással.
A Stanford Business School által szponzorált 6 éves tanulmányban Collins és Porras hosszú életű, nagyszerű vállalatokat vizsgált versenytársaikkal való közvetlen összehasonlításban, miközben azt kérdezték: "Miben különböznek az igazán nagyszerű cégek a többi vállalattól."
Ez a könyv, amely több száz esettanulmányt tartalmaz gyakorlati koncepciók koherens modelljében, amely minden rangú vezetők és vállalkozók számára hozzáférhető, zseniális útmutató a 21. században és azon túl is virágzó szervezetek felépítéséhez.
Fejezet a könyvből:
SOHA NEM ELÉG JÓ
A nagy cégeknél feltett kritikus kérdés nem az, hogy „Mennyire jól teljesítünk?” vagy „Mit kell tennünk, hogy jól teljesítsünk?” vagy „Hogyan juthatunk el a versenytársak előtt?” Ezeknél a cégeknél az a legfontosabb, hogy „hogyan tegyük a holnapot jobban, mint ma?”. Ez a kérdés egy életmód kifejezése – egy gondolkodás és cselekvés. A nagyszerű teljesítmény és teljesítmény nem annyira végcél egy nagyszerű cég számára, mint inkább a végtelenül öngerjesztő fejlesztés és a jövőbe fektetett befektetés mellékterméke. Egy nagyszerű társaságban nincs célvonal. Nincs „na, mindent, megvan” állapot. Nincs nyom, ami után a babérjain pihenhetnél, és élvezhetnéd munkád gyümölcsét.
A jövőképpel rendelkező cégek nem annyira a briliáns meglátások vagy különleges „titkok” révén érnek el sikereket, hanem az önmagukkal szembeni kivételes igények miatt. Sok régi jó fegyelem, kemény munka és belső ellenszenv kell a korlátozott önelégedettség legcsekélyebb jelétől is, hogy nagyszerű társasággá váljunk és az is maradjon. Willard Marriott St. így fejezte ki az ötletet:
„A fegyelem a legnagyobb dolog a világon. Nincs fegyelem, nincs jellem. Karakter nélkül pedig nincs haladás... Számunkra a viszontagságok a növekedés lehetősége. Általános szabály, hogy elérjük, amire törekszünk. A kihívásokkal való szembenézés és leküzdés által jellemet építünk, és fejlesztjük a sikerhez szükséges tulajdonságokat.”3
Az 1980-as években a „folyamatos fejlesztés” kifejezés nélkül a menedzsmentben nem lehetett egy lépést sem tenni. A nagy cégeknél azonban ez a koncepció évtizedek óta, esetenként egy évszázada vagy még tovább is létezik. William Procter és James Gamble például már az 1850-es években használta a „folyamatos fejlesztés” kifejezést!4 William McKnight az 1910-es években vezette be a 3M-be. Willard Marriott szinte azonnal felismerte ezt a koncepciót, miután 1927-ben megnyitotta első sörboltját. David Packard az 1940-es évek óta folyamatosan használja ezt a kifejezést.
Kutatásunk egyértelműen alátámasztja a folyamatos fejlesztés koncepcióját, de nem csak programként vagy hóbortként. A nagy cégeknél ez a megközelítés egy rögzült szokás, egy életforma, amely keresztül-kasul áthatja a szervezetet, és amelyet a status quo iránti hajthatatlanság hatékony mechanizmusai támogatnak. Ráadásul az ilyen vállalatok a folyamatos fejlesztés fogalmát tágabb értelemben alkalmazzák, mint a technológiai folyamatok javítását. Ez magában foglalja a hosszú távú befektetéseket a jövőbe, a munkavállalók fejlesztésébe, új ötletek és technológiák bevezetésébe történő befektetést. Röviden azt jelenti, hogy mindent meg kell tenni annak érdekében, hogy a vállalat holnap erősebb legyen, mint ma.
AZ ELÉGEDEDÉS MECHANIZMUSAI
Az a benyomásod lehet, hogy a nagy társaságok nem igazán kényelmes helyek. És ez így van.
A nagy művészekhez és a feltalálókhoz hasonlóan a nagy cégek is az elégedetlenségtől boldogulnak. Megértik, hogy az elégedettség az önelégültséghez vezető út, és ez elkerülhetetlenül hanyatláshoz vezet. A kérdés természetesen az, hogyan kerüljük el az ilyen önelégültséget – hogyan maradjunk önfegyelmezettek, amikor már sikereket értünk el, vagy a szakterületünkön első helyen állunk. Hogyan tudja egy vállalat fenntartani azt a tüzet, amely az embereket előre viszi, soha nem nyugszik meg babérjaikon, és mindig a legjobbra törekszik?
Ezeket a kérdéseket tette fel Richard Dupre, a P&G-től, attól tartva, hogy a vállalat hatalomra jutása a 20. század elején túl kövérré, boldoggá és önelégültté teheti. Mit kell tenni? Szenvedélyes beszédeket tarthat a fegyelem megőrzésének fontosságáról. Az önelégültség veszélyeiről szórólapokat és füzeteket írhat. Találkozhat a cég vezetőivel, és inspirálhatja őket a változás és az önfejlesztés fontosságának gondolatával. Dupre azonban megértette, hogy a cégnek nem csak jó szándékra van szüksége. Olyan belső ingert akart létrehozni, amely folyamatosan haladást produkál.
Éppen ezért üdvözölte azt a radikális javaslatot, hogy olyan irányítási struktúrát hozzanak létre, amely lehetővé tenné, hogy a különböző P&G márkák úgy versenyezzenek egymással, mintha különböző cégmárkák lennének. A P&G-nek már a legjobb emberei, a legjobb termékei és a legjobb piaci pozíciója volt. Akkor miért ne állíthatnánk meg egymással a P&G legjobbjait? Ha nem elég a verseny a piacon, miért ne hoznánk létre egy olyan belső versenyrendszert, amely egyetlen márkát sem hagyna a babérjain pihenni? Az 1930-as évek elején bevezetett márkaverseny-menedzsment struktúra a P&G hatékony eszközévé vált a változás és a fejlődés előmozdítására. A rendszer annyira sikeres volt, hogy idővel szinte az összes fogyasztói piacokon működő amerikai vállalat, köztük a Colgate is lemásolta ilyen vagy olyan formában, bár csaknem 30 évvel később.
A lényeg nem az, hogy az élet fenntartásához egy sikeres vállalatnak szükségszerűen belső verseny létrehozására kell törekednie. Fontos, hogy rendelkezzünk bizonyos mechanizmusokkal az elégedetlenség légkörének megteremtésére, hogy leküzdjük az önelégültség betegségét – egy olyan betegséget, amely elkerülhetetlenül minden sikeres szervezetet érint. A belső verseny csak az egyik ilyen mechanizmus, de nem az egyetlen. A nagy cégeknek sok ilyen mechanizmusa van.
Az 1950-es években a Merck azt a stratégiát fogadta el, hogy szándékosan csökkentette a jövedelmezőségben csökkenő termékek piaci részesedését, és arra kényszerítette magukat, hogy új fejlesztéseket folytassanak a növekedés és a jólét fenntartása érdekében. A Motorola hasonló „frissítsd vagy halj meg” mechanizmust alkalmazott a nagy volumenű, kiforrott termékek elhagyásával, és arra kényszerítette magát, hogy új termékekkel töltse fel a rést. Ez történt a televíziókkal és az autórádiókkal. (Robert Galvin elnök az asztalán tartotta a cég legújabb, Egyesült Államokban gyártott autórádióját, hogy emlékeztessen a Motorola „technológiai vezető szerep” iránti elkötelezettségére.) a vállalat és versenytársai technológiai helyzetének értékelése, valamint a várható piaci kereslet elemzése a következő tíz évben.
A General Electric a belső kényelmetlenséget normává tette az edzés segítségével. A csoportos megbeszélésen a cég munkatársai mérlegelték a fejlesztési lehetőségeket és konkrét javaslatokat tettek. Az ilyen találkozókra a vezetőket nem engedték be, hanem rögtönzött döntéseket kellett hozniuk az egész csoport előtt az elhangzott javaslatokkal kapcsolatban, hogy ne lehessen menekülni, elbújni, kibújni a válasz elől vagy elhalasztani a döntést.
A Boeing kellemetlen érzést keltett azzal, hogy "az ellenség helyzetéből" tervezte. A menedzsereket arra utasították, hogy úgy alakítsanak ki stratégiát, mintha egy versenytárs alkalmazottai lennének, és le akarnák bukni a Boeinget. Milyen gyengeségeket lehet kihasználni? Mit kell kiegyenlíteni? Milyen piacokat lehet könnyen behatolni? Aztán a válaszok alapján ki kellett deríteni, hogyan viselkedjen a Boeing?
A Wal-Mart történetének elején Sam Walton a Beat Yesterday nevű speciális magazinokat kezdte használni. Napi értékesítési volument regisztráltak az egy évvel korábbi azonos naphoz képest. A Wal-Mart ezeket a magazinokat arra használta, hogy folyamatosan előre és feljebb lépjenek.
A Nordstrom olyan környezetet hozott létre, amelyben az emberek folyamatosan fejlődnek. Az SPH mutató a munkatársak sikerességét mérte a kollégákhoz képest. Így nincs az az abszolút szint, amelyet elérve a munkavállaló lazíthatna. A vállalat emellett szorosan figyelemmel kíséri a vásárlói véleményeket, és az alkalmazottak jutalmait és promócióit összekapcsolja velük. Bruce Nordstrom szerint:
„Ha igazán hallgatsz ügyfeleidre, tudod, hogy soha nem lesznek teljesen elégedettek – mindig rámutatnak a hibáidra –, és ezáltal jobban teljesítesz. Ami a legjobban aggaszt, az a dagadt önelégültség. Szerintem mindenki annyit beszél a szolgáltatásunkról, hogy mi magunk is elkezdünk hinni benne, és azt gondoljuk, hogy jobbak vagyunk, mint az ügyfelünk. De aztán szomorú vég vár ránk.”
A Hewlett-Packard az alkalmazottak egymáshoz viszonyított rangsorolását is alkalmazta. A különleges megbeszéléseken a menedzserek megvédik alkalmazottaik értékelését más vezetőkkel folytatott vitában, akik meg vannak győződve arról, hogy az alkalmazottaik érdemelnek magas minősítést. A megbeszélés addig folytatódik, amíg minden menedzser megegyezésre nem jut, és egyetlen listát készít az összes minősítésről. Egy ilyen kemény, kimerítő és kényelmetlen eljárás nem hagyja meg a munkavállalónak a lehetőséget, hogy a magas minősítést elérve pihenjen.
Ezenkívül a HP egy hatékony mechanizmust hozott létre "Fizessen most" néven (a hosszú távú adósság elleni politika). A kifinomult pénzügyi modellek szempontjából egy ilyen politika teljesen irracionálisnak tűnik, hiszen egy olyan vállalatnak, mint a HP, feltétlenül kölcsönforrásokat kell használnia értékének növelésére. Az ilyen modellek azonban nem képesek megragadni az eladósodás hiányának erőteljes belső hatását: erősíti a fegyelmet. Azáltal, hogy lemondott a hosszú távú hitelfelvételről a növekedés finanszírozására, a HP arra kényszerítette magát, hogy csak belső tartalékokat találjon az éves 20%-os növekedés támogatására (nem beszélve az eladások 10%-os K+F díjáról). Egy ilyen mechanizmus irracionálisnak tekinthető, de egy egész társaságot hozott létre hihetetlenül fegyelmezett vezetőkből, akik olyan hatékonysággal és takarékossággal tudnak működni, ami általában a kis, korlátolt felelősségű társaságokra jellemző. Így fogalmazott a HP egyik alelnöke:
„A „Fizessen most” filozófia kivételes fegyelmet biztosít az egész vállalaton belül. Ha frissítést szeretne, meg kell húznia a nadrágszíjat. Ez az egyik legerőteljesebb, bár a legkevésbé megértett tényező, amely mindenkit érint.”
Mi a helyzet az összehasonlító cégekkel? Nem sikerült bizonyítékot találnunk arra, hogy olyan mértékben alkalmazták volna a kellemetlen légkör megteremtésének mechanizmusait, mint a nagy cégek. Történetükben nem jelenik meg következetesen a szigorú önfegyelem. Egy részük tudatosan úgy keresett vigaszt, hogy időnként megfejti a céget a hosszú távú fejlődés rovására, ez a magatartás szinte nem jellemző a jövőképes cégekre.
ALKOTÁS A JÖVŐBŐL (ÉS GYORZULJON MA)
Képzeld magad Hewlett és Packard helyébe 1946-ban. Van egy kis céged, még 10 évesnél fiatalabb. Éppen most tapasztalta a bevétel 50%-os csökkenését, amikor a második világháború végén a védelmi parancsok elfogytak. A küszöbön álló pénzszűke a cég végével fenyeget, és a kereskedelmi piacokon nincs olyan kilátás, amely azonnal megoldaná a problémát. David Packard így írta le a helyzetet:
„A háború végét ünnepeltük, de ugyanakkor tisztában voltunk azzal, milyen probléma ez számunkra. Eladásaink 1946-ban 1,5 millió dollárról körülbelül a felére estek vissza, és emlékeim szerint rendkívül aggódtunk amiatt, hogy túléljük-e.
Ti mit tennétek ilyen helyzetben? hogy csinálták? Először is 20%-kal csökkentik a béreket. Az állami szerződések eltűnésével szembesülve kénytelenek voltak leépíteni, egyszerűen a túlélés érdekében. Másodszor, megfogadták, hogy soha többé nem engedik meg maguknak, hogy túlzottan függjenek a szezonális kormányzati megrendelésektől.
Hewlett és Packard azonban nem állt meg itt. A 40%-os árbevétel-visszaeséstől tántorgó cégnél merész és előrelátó döntést hoztak: kihasználva azt, hogy minden védelmi cégnek nehéz dolga van, a legtehetségesebb tudósokat és mérnököket toborozták a körükből. akik a háború alatt védelmi laboratóriumokban dolgoztak. Arról is döntöttek, hogy megtartják a már meglévő legtehetségesebb és legértékesebb alkalmazottakat anélkül, hogy olyan megszorításokat hajtanának végre, amelyek hosszú távon pusztító hatással lennének a vállalatra. David Packard:
„Annak ellenére, hogy az üzlet lefelé haladt, úgy döntöttünk, hogy felvesszük... ezeket a fiatal tehetséges mérnököket. Így hát Ralph Lee-t, Bruce Hawley-t, Art Fongot, Horace Overaker-t és még néhányat felvettek, éppen akkor, amikor a cég lefelé haladt, mert meg voltunk győződve arról, hogy itt az ideje, hogy okos műszaki embereket szerezzünk.”
A döntés annál is figyelemreméltóbb volt, mert a Hewlett és a Packard nem voltak meggyőződve arról, hogy a háború utáni üzleti környezet elég kedvezőnek bizonyul majd tehetséges alkalmazottai számára. Ez kockázat volt. Valójában a háború utáni első években a vállalat fájdalmasan alkalmazkodott a helyzethez, és csak 1950-től kezdett gyorsan növekedni. A következő húsz évben azonban a HP 1946-os jövőbe látó döntése bőven kifizetődött, mivel a mérnökcsapat egy sor innovatív és nyereséges terméket mutatott be.
Ahogy a vállalat növekedett, Bill Hewlett és David Packard könyörtelenül hangsúlyozta annak fontosságát, hogy ellenálljanak az egyszeri nyereség csábításának, ami a HP hosszú távú alapelvei és jóléte rovására megy. Így 1976-ban a Packard bejelentette, hogy azt az alkalmazottat, aki rövid távú haszonszerzés céljából megsértette a HP etikai elveit, kivétel nélkül azonnal elbocsátják, függetlenül az eset körülményeitől, vagy attól, hogy a HP etikai alapelveit milyen károk okozzák a vállalatnak az eset közvetlen következményeként. az elbocsátás. A cég hírnevének a Packard szerint minden körülmények között kifogástalannak kell lennie. Ugyanakkor Hewlett és Packard soha nem hitte, hogy a hosszú távú orientáció okot jelenthet az erőfeszítések és az önelégültség idei csökkentésére. Íme két idézet Packard cégvezetőknek mondott beszédéből (1970-es évek).
Ötvenéves terv
„Ha elkötelezettek maradunk azon elvek mellett, amelyek 50 éven át vezéreltek bennünket, biztosak lehetünk abban, hogy a siker a következő 50 évben sem hagy el bennünket. Bill és jómagam nevében nagyon-nagyon büszkék vagyunk arra, amit csinálsz, és reméljük, hogy a jövőben még jobbat tudsz csinálni.”
Éves perspektíva
„Ma nem nehezebb profitot termelni, mint holnap lesz. Azok a tevékenységek, amelyek a jelenlegi nyereséget a jövőbeni profit reményében csökkentik, nagyon ritkán járnak sikerrel. Az ilyen cselekvések szinte mindig vágyálom eredménye, és szinte mindig nem érnek el általánosan optimális eredményt.
Az igazat megvallva, Patrick Haggarty – Packard ellenfele a Texas Instrumentsnél – szintén hosszú távú perspektívából irányította cégét. 1946-ban vezető tudósokat is alkalmazott kutatólaboratóriumokból – bár a TI nem volt olyan elkeseredett válságban, mint a HP.
Haggarty távozásával azonban a TI elfordult attól az iránytól, amelyet a HP továbbra is követett, vagyis ötven évre előre kellett terveznie, miközben idén kiváló eredményeket ért el. Az 1970-es években a TI, a HP-vel ellentétben, elkezdett olcsó fogyasztói termékeket bevezetni a piacra, és nagy és váratlan árcsökkentésekhez folyamodott – gyakran a kereskedők rovására – a nagyobb piaci részesedés megszerzése érdekében. Ahogy az egyik kereskedő 1979-ben fogalmazott: "A TI annyira lefoglalja az árak csökkentését, hogy az ügyfelekért folytatott harcában figyelmen kívül hagyja a minőséget." A stratégia kudarcot vallott, ami anyagi veszteségeket és jó hírnév-károsodást okozott. Ha a HP soha nem veszítette el a kapcsolatot a valósággal rövid vagy hosszú távon, a TI terjeszkedésre és növekedésre irányuló törekvése aláásta a kiváló termékinnovációs hírnevét, és súlyos csapást mért a jövőjére.
A HP és a TI szemlélteti az egyik legfontosabb különbséget a nagyvállalatok és az összehasonlító cégek között. A nagy cégek folyamatosan fektetnek be, építenek és irányítanak a jövőt szem előtt tartva, sokkal inkább, mint a hasonló vállalatok. A „hosszú távú” egy nagyszerű cégnél nem jelent öt vagy tíz évet. Ez sok évtizedet jelent – inkább ötven évet. De figyelembe veszi a mai napot is.
Ismétlem, nem a kényelmes egzisztencia a célja egy vízióval rendelkező cégnek.
Nagyvállalatok hosszú távú befektetései
A tanulmány azt mutatja, hogy az előrelátó vállalatok sokkal nagyobb mértékben fektetnek be a jövőbe, mint az összehasonlító cégek. Az 1915-ig visszanyúló éves pénzügyi kimutatások elemzése azt mutatja, hogy az összehasonlító vállalatokhoz képest nagy mennyiségű új ingatlanok, gépek és berendezések befektetései történtek, az éves árbevétel százalékában kifejezve (15-ből 13 esetben). A sikeres vállalatok a nyereség nagyobb százalékát is újra befektették, és kisebb osztalékot fizettek (15-ből 12 esetben, plusz egy pár, ahol a különbség észrevehetetlen).
A megkérdezett vállalatok közül nagyon kevesen számoltak be a K+F-költésekről hosszú ideig külön sorként, és néhánynak (például a Wal-Martnak) egyáltalán nem volt hagyományos értelemben vett K+F-költése. A rendelkezésünkre álló pároknál azonban a nagy cégek árbevételük nagyobb százalékát fordították K+F-re minden esetben (8 esetből 8).27 A gyógyszeriparban, ahol a kutatás valószínűleg a legfontosabb tényező a hosszú- sikeres vállalataink 30%-kal többet fektettek be K+F-be, mint társaink (az árbevétel %-ában). Így a Merck az 1940-es évek óta folyamatosan többet fektetett be K+F-be, mint a Pfizer eladásainak százalékos aránya, és többet, mint bármely más vállalat az iparágban az 1960-as évek vége óta, ami megmagyarázza a Merck dominanciáját az 1980-as években.
Ezen túlmenően, a nagy cégek sokkal többet fektettek be a humán tőkébe hatalmas toborzási, képzési és szakmai továbbképzési programok révén. A Merck, a 3M, a P&G, a Motorola, a GE, a Disney, a Marriott és az IBM jelentős beruházásokat hajtott végre „egyetemeibe” és „tanulási központjaiba” intenzív képzési és fejlesztési programok érdekében. (Az összehasonlító cégek is beruháztak a képzésbe, de vagy később, vagy kisebb mértékben.) Például a Motorola minden évben het negyven órát szán minden alkalmazott képzésére, és megköveteli, hogy minden részleg fizetése 1,5%-át fordítsa erre. Minden Merck-menedzser részt vesz egy háromnapos képzésen a felvételi és interjúkészítési technikákról; Roy Vagelos vezérigazgató általában azzal kezdi a megbeszéléseket, hogy megkérdezi: „Kit alkalmazott nemrég? Általánosságban elmondható, hogy a nagy cégek sokkal alaposabbak és részletesebbek voltak a kiválasztási folyamat során, ami jelentős időt igényelt a szakemberektől és a vezetőktől. Például a HP-ban a potenciális új alkalmazottak legalább 8 interjún esnek át azon részleg alkalmazottaival, ahol dolgozniuk kell.
Végül a nagyvállalatok korábban és aktívabban fektettek be, mint az összehasonlító vállalatok olyan területeken, mint a műszaki know-how, az új technológiák, az új irányítási módszerek és a modern iparági szabványok. Anélkül, hogy megvárnák, hogy a körülöttük lévő világ megtegye a követeléseiket, a nagyszerű cégek új trükköket próbálnak elsajátítani. Története során a GE a Westinghouse-nál korábban alkalmazott új irányítási gyakorlatokat – a célok szerinti irányítást, a decentralizációt, a felhatalmazást. A GE mindig is egy lépéssel előrébb járt a legújabb irányítási technikák alkalmazása terén. A cég 1956-ban megjelentette és vezetőihez eljuttatott egy kétkötetes művet "A szakmai menedzsment néhány klasszikusa" címmel, amely 36 részből áll, és az akkori menedzsment terület legjelentősebb gondolatait mutatja be.
A Merck 1965-ben teljesen elsajátította a „zéró hiba” elvét a „teljes minőségirányítás” alatt. A cég az elsők között alkalmazta a Monte Carlo számítógépes szimuláción alapuló pénzügyi elemzési technikát, amely nagyon hosszú időszakokra tette lehetővé a stratégiai döntések meghozatalát. A Philip Morris gyorsabban alkalmazta a modern gyártási technológiát, mint az RJR, különösen 1960 és 1985 között. A Motorola elkötelezte magát a jövőre tervezett új technológiák mellett, a Zenith megvárta, amíg a piac erre kényszeríti. Az új filmgyártási technológiákba való befektetések mindennaposak voltak a Walt Disney számára, amely gyorsan rájuk ugrott, miközben versenytársai óvakodtak az esetleges hiányosságoktól. A Citicorp következetesen új munkamódszerekbe fektetett be Chase Manhattan előtt, bizonyos esetekben akár 30 évvel is:
A Citicorp által Chase Manhattan előtt alkalmazott technikák
Eredmény-kimutatás az egyes részlegekre
érdemdíj
Menedzser képzési programok
Főiskolai hallgatói toborzási programok
Iparági szerkezet (földrajzi helyett)
Országos lefedettség
ATM-ek
Bankkártyák
Kiskereskedelmi fiókok
Külföldi fióktelepek
Az összehasonlító cégek nemcsak lassabbak és határozatlanabbak voltak, de vezetőségük sok esetben elzárkózott a jövőbe fektetett befektetésektől, rosszabb esetben kritikus pillanatokban kiszívta a levet a cégből. Konkrétan az 1970-es és 1980-as években, miközben Philip Morris könyörtelenül fektetett annak érdekében, hogy elérje azt a célt, hogy első számú helyet szerezzen (lásd az 5. fejezetet), az RJR vezetői csak a saját gazdagodásuk és felemelkedésük platformjaként tekintettek rá. Vásároltak egy század sugárhajtású repülőgépeket (RJR Air Force), drága hangárokat építettek (a vállalati repülőgép-hangárok Tadzs Mahalját), bonyolult és szükségtelen irodákat emeltek (becenevén "üvegmenazséria"), és antik bútorokkal és képzőművészettel díszítették őket. a művészetek (ahogy az egyik vállalkozó fogalmazott: "az egyetlen cég, amelynek dolgoztam, és nem törődött a becslésekkel") híres sportolókat és megkérdőjelezhető marketingértékű versenyeket szponzorált. Arra a kérdésre, hogy ezek a költségek megvalósíthatók-e, F. Ross Johnson vezérigazgató azt válaszolta: "Néhány millió nem tesz különbséget."
McDonnell Douglas következetesen bizonyította, hogy rövidlátó, fanatikusan összpontosít a rövid távú teljesítményre, ami megakadályozta a merész lépéseket a jövőben (beleértve a sugárhajtású repülőgépekkel kapcsolatos kételyeket is). Az 1970-es évek elejére ez a konzervativizmus a cég jellemzőivé vált. A Business Week egyik cikke (1978) McDonnell Douglast a "fukarság megszállottjaként" írta le, és leírta, hogy a törvényjavaslat utolsó sorára való konzervatív és rövid távú összpontosítása miként vezetett a sugárhajtású repülőgépek új generációjának fejlesztésének feladásához: "Ismert Takarékossága és diszkréciója miatt a McDonnell Douglas inkább arra összpontosít, hogy megismételje a már elvégzetteket... ahelyett, hogy drága új fejlesztési programokat indítana el. A Boeing "futurisztikus ambíciója" és McDonnell Douglas "fukar konzervativizmusa" közötti különbség több mint fél évszázada kulcsfontosságú döntésekben nyilvánult meg.
A Colgate évtizedek óta elhanyagolta az új termékek fejlesztésébe, a marketingprogramokba és a létesítmények fejlesztésébe való befektetést. A Forbes és a Fortune kivonatai képet adnak erről:
1966: „A sikeres új termékbevezetéshez jól működő marketinggépezetre van szükség. Little 22 éves uralma (1938-1960) után a Colgate-nek egyszerűen nem volt ilyenje. A Lesh által elindított pusztító program célja, hogy egy éjszaka alatt olyasmit produkáljon, amit a P & G 30 éven keresztül készített el és hibázott.”
1969: „A vállalat évek óta nem adott ki új termékeket. Nem is léteztek a projektben, így 1956-tól 1960-ig a Colgate értékesítései a hazai piacon meredeken visszaestek ”;
1982: "A Colgate az egyetlen fogyasztói piaci vállalat az országban, amely nem tervez jelentősebb új terméket";
1987: „Az alaptevékenységből származó bevételek váltak a Foster felvásárlásainak gerincévé. Ez az olyan fontos programok kimerüléséhez és visszaszorításához vezetett, mint az új termékek fejlesztése és a termelés korszerűsítése”;
1991: „Forradalmi termékek létrehozása költséges. De mivel teljesen fösvény, Mark nem akarja megfizetni azt az árat, amit az összes többi cég fizet. A Colgate forgalmának kevesebb mint 2%-át fordítja K+F-re. Hasonlítsa össze a P&G közel 3%-ával.”
MARRIOTT VS HOWARD JOHNSON: A NAGY AMERIKAI FRANCHISE HASZNÁLATA
1960-ban Howard Johnson Sr. váratlanul elhagyta az általa épített céget, és fia kezébe adta azt. Az egyik régi alkalmazott azt mondta: „Soha nem láttam még ilyet. A legtöbb ember nem akarja olyan könnyen feladni élete munkáját. És csak fogta és elment, és ennyi." Johnson otthagyta az egyik leghíresebb céget, amely hétszáz étteremből és szállodából áll, amelyek országszerte az autópályák mentén helyezkednek el, szemet gyönyörködtető narancssárga tetejükkel, és Közép-Amerikában annyira kedveltek. J. Willard Marriott Jr. akkor azt mondta, reméli, hogy az apjától örökölt cég egy napon olyan sikeres lesz, mint Howard Johnson. 1985-re a Marriott nemcsak sikeres lett, hanem messze felülmúlta – több mint hétszer.
Mi történt? A válasz abban rejlik, hogy szembeállítjuk Marriott szigorú önfegyelmét, mint a folyamatos önfejlesztés gépezetét Howard Johnson önelégültségével. Ahogy Johnson Jr. mondta egy 1975-ös interjúban: „Reagálunk az eseményekre, és nem a jövőt akarjuk megjósolni. Ebben a szakmában nem tekinthetsz messzire előre, talán néhány év kivételével." A Marriotttal ellentétben Howard Johnson nem azt az utat választotta, hogy meghatározott piaci szegmenseket célzó éttermekbe és szállodákba fektessen be, és idővel "halálra szegmentálódott". Míg a Marriott a recesszió idején is tovább fektetett a jövőbe, Howard Johnson túlzottan a költségkontrollra, a hatékonyságra és a rövid távú pénzügyi teljesítményre összpontosított. A Marriott szorgalmasan és folyamatosan javította szolgáltatásainak minőségét és értékét, és Howard Johnson "az íztelen ételek hírhedt túlárazott, túlterhelt szállítója lett, akinek szárnyait az elavult ötletek nyírták meg". A cég korábbi vezetője azt mondta: "Ho Jo-nak mindig voltak ötletei az éttermek és szállodák fejlesztéséről, de soha nem akartak pénzt költeni rá." A Howard Johnsont 1979-ben megvásároló Imperial Group egyik vezetője elmagyarázta, miért adták el hat évvel később a céget az eredeti ár feléért:
„A nyereséget mesterségesen felfújták. Elhanyagolták az újrabefektetést. Remegtek a személyzet, az étlap és a felújítási költségek minden fillérjétől. Úgy nézett ki, mint a tejszín lefölözése azáltal, hogy nem fektet be újra.”
Valamikor Johnson Jr. a New York-i Rockefeller Center elegáns irodájába költözött (a vezetés többi tagja Bostonban maradt), és ideje nagy részét a felsőbbrendű társaságokban töltötte. Ahogy az egyik versenyző megjegyezte:
„Minden alkalommal, amikor találkoztam Howard Johnsonnal, a költségcsökkentési terveiről kezdett beszélni. Szerintem túl kevés időt töltött az éttermeiben. Ha gyakrabban vacsorázott volna náluk, mint 21 évesen (egy divatos New York-i étterem), sokat tanult volna.
Ezzel szemben a Marriott Jr. viszonylag szerény életet élt, az általa „mormon munkaerkölcsnek” nevezett (heti hetven óra) vezérelve, és évente akár 200 vállalati telephelyet is felkeresett, és ugyanazt a munkarendet várta el más vezetőktől is.
Ami még fontosabb, a Marriott Jr. személyes haladási vágyát tette a szervezet lényegévé. Íme egy összefoglaló a Marriott fejlesztési ösztönzőiről hivatali ideje alatt (Howard Johnsonnál nem volt ilyen):
A Vendégszolgálati Index (GSI) a vásárlói visszajelzések és a véletlenszerűen kiválasztott fogyasztók részletes felmérése alapján készült. A vezetőknek lehetőségük van számítógépen keresztül figyelni indexüket, és ennek megfelelően módosítani. A GSI jelentések befolyásolják a javadalmazás összegét és az előléptetési kilátásokat.
Az alkalmazottak éves értékelése, beleértve a vezetőket is.
) - a könyv ingyenes letöltése regisztráció nélkül
Szerzői jog tulajdonosok! A könyv bemutatott töredéke a legális tartalom forgalmazójával, a „LitRes” LLC-vel egyetértésben kerül elhelyezésre (az eredeti szöveg legfeljebb 20%-a). Ha úgy gondolja, hogy az anyagok közzététele sérti az Ön vagy valaki más jogait, kérjük, jelezze felénk.
A legfrissebb! Könyvbevételek ma
-
„Egészség” folyóirat 10 (82) 1961
Háztartás (otthon és család), egészségügy
"Egészségügyi" folyóirat - a Szovjetunió és az RSFSR Egészségügyi Minisztériumának havi népszerű tudományos folyóirata; 1955 óta a Pravda kiadó (Moszkva) adja ki. Az olvasók széles köre számára készült. A folyóirat bemutatja az orvostudomány és a gyakorlat legújabb eredményeit, bemutatja a személyi higiénia szabályait, a népbetegség-megelőzést stb.
-
Egészséges életmód
őrlőgép
Szépirodalom , Humoros fikció ,
Egy ország törvényt fogadott el a húsfogyasztás korlátozásáról. Tilos volt enni a bejáratokban, oktatási intézményekben, játszótereken és a metró bejáratától tíz méterre. A kórházban persze tilos is volt: ha egy darab kolbászt vagy fasírtot akarsz enni, menj ki a szabadba és egyél a külön erre kijelölt helyeken. De néha nagyon akarsz húst! ..
Minden dohányosnak ajánlott. Természetesen minden véletlen egybeesés: nálunk nem fogadnak el hülye törvényeket!
-
Ash hajnal
Demcsenko Anton Vitalievics
Fantasy, Fantasy
Halj meg... kétszer. És kétszer újjászületni egy olyan világban, amely túlélte a természetes Apokalipszist. Mi az, szerencse vagy szerencse megcsúfolása? Erre a kérdésre a választ, mint sok másnak, a hősnek magának kell keresnie. Az Elátkozott pusztaságokban és a császári városokban, az ókori fővárosok romjain és a jelenlegi nemesi paloták parkettájain. Bárhová is hozza a sorsa és a kalandjai.
-
A titok a kút fenekén
Nosov Nyikolaj Nyikolajevics
Gyermek, Gyermekpróza
A családi legenda lehetővé teszi, hogy a szerző gyermek- és ifjúkorának történetét „titkok a kút fenekén” sorába fűzze. Mi a rejtélye a régi ház melletti kútnak? Talán arany és kincsek? Vagy talán boldogság és szeretet? Nyikolaj Noszov önéletrajzi regényének vicces és tanulságos epizódjai a későbbiekben átvándorolnak elbeszéléseibe, regényeibe és meséibe, és az akkori, finoman átadott hangulat hídként szolgál majd olvasói generációk között.
-
Repülő szöcske
Galushko Raisa Ivanovna
Költészet, dramaturgia, dramaturgia
A főszereplő egy különös, atipikus, Grasshopper becenevű lány, aki önfeledten hegedül, és egyáltalán nem érdekli a fiatalabb generáció elbűvölő értékei. Ennek eredményeként a Szöcskét megmérgezik, meg is verik és alkohollal leöntik. De a lány nem töri meg ezt a támadást, és önmaga marad. Barátságokat köt, hegedűversenyt ad az iskolában, ami nagy sikert arat, és minden nagy happy enddel végződik.
A "Hét" készlet - a legjobb új termékek - a hét vezetői!
-
Házasodjon meg egy nekromantával
Kablukova Ekaterina
Fikció , Heroikus fantasy ,
Mi a teendő, ha a testvérét összeesküvés vádjával kivégzik, a földeket elkobozzák, és Ön házi őrizetben van? Persze, csak házasodj meg! Igen, nem bárkinek, hanem magának a Titkos Kancellária vezetőjének. És most hadd sziszegjenek az ellenségek a sarkokban, tudod, hogy a férjed meg tud majd védeni a királyi haragtól! De meg tudod védeni a szívedet?
-
Lastfata
Szurzsevszkaja Marina
Fantasy, Fantasy
Mi a fontosabb: szerelem vagy báj? Hogyan válaszoljunk erre a kérdésre? A találkozásom miatt a fiatal varázsló, a Vanderfield-dinasztia örököse és a Metropolitan Academy zseniális hallgatója elvesztette élete fő versenyét. Az első találkozás miatt ezzel az átkozott sznobbal én, egy külvárosi üres lány, mágikus varázslatokat szereztem. Miattam veszítette el a jövőjét. Miatta elvesztettem önmagam. Összekötött minket a lastfata – egy titok, amely megváltoztathatja a világot. Vagy valami több?
-
Nem én
Rjabinina Júlia
Romantikus regények , Kortárs romantikus regények , Rövid romantikus regények ,
A barátom szeret és véd, és itt, az árvaházban ez különösen fontos. Azonban hamarosan elhagyjuk ezeket a megunt falakat és összeházasodunk, de a sorsnak más tervei vannak ezzel kapcsolatban, hiszen egy másik srác is megjelenik az életemben. Egy arrogáns huligán és egy gátlástalan bogár, ami miatt jövőbeli boldogságom ingatag álommá válik. A borítót a shutterstoc képeinek felhasználásával készítette a szerző.Trágár nyelvezetet tartalmaz.
-
Kívánatos (LP)
Anderson Evangeline
Háztartás (otthon és család) , Erotika, Szex , Szerelmi történetek , Szerelmi regények
Egy nő, két dögös férfi és a problémák egész galaxisa...
Kat O'Connor nem egy gyengécske.Egyáltalán nem egy hülye lány,ésszerű életszemlélettel.De ennek semmi köze ahhoz,ami mostanában történt az életében...
Először is meg kellett osztania gondolatait a galaxis két legdögösebb és legbosszantóbb emberével - az ikerharcosokkal, Deep-pel és Lokkal -, hogy megtalálja elrabolt barátját. Aztán Kat nem tudta kiverni a fejéből azt a furcsa érzést. Most pedig az ikerholdas ikrek szülőbolygójára küldik, hogy gyógymódot találjon a szokatlan kapcsolatuk okozta legyengítő betegségre, miközben leginkább arra vágyik, hogy hazatérjen.
Lok Tig, az ikrek közül a szép, első látásra beleszeretett Kat-ba. Görbült, gömbölyded teste a szépség megtestesítője szülőbolygóján, szellemessége pedig kétszeresen vonzóvá teszi. És bár Lok attól a pillanattól kezdve beleszeretett, hogy meglátta, az ikertestvérek nem tudtak egyedül nőt szerezni. Lok tudja, hogy nem tehetnek semmit a testvére nélkül...
Deep Stubbs. A sötét ikernek van egy titka: a múltban egy tragédiát élt át, amiért csak magát okolja. Ő is Kat-ra vágyik, de az elutasítástól való félelmét a szarkazmus áthatolhatatlan fala mögé rejti. Mert ha megengedi magának, hogy közel kerüljön valakihez, akkor megismétlődhet az elviselhetetlen fájdalom, amit egyszer elszenvedett.
A Stanford Business School által szponzorált 6 éves tanulmányban Collins és Porras hosszú életű, nagyszerű vállalatokat vizsgált szemtől-szemben versenytársaikkal, miközben azt kérdezték: „Miben különböznek az igazán nagyszerű vállalatok a többi vállalattól.”
Ez a könyv, amely több száz esettanulmányt tartalmaz gyakorlati koncepciók koherens modelljében, amely minden rangú vezetők és vállalkozók számára hozzáférhető, zseniális útmutató a 21. században és azon túl is virágzó szervezetek felépítéséhez.
könyv jellemzői
Írás dátuma: 1994
Átigazolás dátuma: 2014
Név:
Terjedelem: 359 oldal
Fordító: Vitaly Mishuchkov
A szerzői jog tulajdonosa: Mann, Ivanov és Ferber
Előszó a tartósra építetthez
Ennek a könyvnek két háttere van. Eleinte felmerült egy kérdés – mint sokakban
könyvet, ez is felvetett egy kérdést egy diáktól. Tanításának kezdetén
Üzleti iskola a Stanford Egyetemen
Szkeptikusan olvastam egy tanfolyamot a vállalkozásról és a kisvállalkozásokról
leendő MBA specialistákból álló csoport. Az egyik hallgató
kihívott engem:
– Jim, van valami a tanfolyamodban, ami nem illik hozzám. tetszik neked
tanítsa meg, hogyan építsen fel egy nagyszerű céget a semmiből, és említse a remake-eket példaként,
mint az Apple Computer. Nem, nincs semmi az Apple ellen – folytatta
csíp egy fiatal nőt, de ki tudja, hogy köztük lesz-e
nagyszerű és tartós? Ha igen, akkor ez egy csodálatos példa lesz
vállalkozói siker, de még túl korai megjósolni, hogy sikerül-e
olyan erős hírnévnek örvend, mint az IBM-é, a GE-é vagy a Johnson & Johnsoné. Több
ráadásul – és itt még az asztalon is megkocogtatta az ujját a nagyobb kifejezésért
hatékonyság - hol a bizalom, hogy ennek vagy annak a cégnek sikerült
Ez az általad közzétett recept miatt van? Talán csak ő
szerencsés. Apple II 1977-ben és Macintosh 1984-ben...igen, valószínű
hogy a cég nem a menedzsmentnek köszönhető, hanem annak ellenére.
Igen, a gyors növekedés és a korai siker sok bűnt takar. Mit
ha jó tanács leple alatt halálos méreggel etetném meg a diákokat?
Egy kolléga még a tanfolyam kezdete előtt azt tanácsolta, hogy ne válaszoljak ilyen kérdésekre.
néhány kérdés, némán okosnak tettetve, de harmincegy éves voltam,
Nem sokban különböztem egy diáktól, ezért hosszú szünet után azt mondtam:
- Remek kérdés. Majd kitalálom és elmondom mi történt.
Tudni, hogy egy elhamarkodott ígéret beteljesítéséhez ez kell
hat év munkája és több tucat oldal nyomtatott szöveg.
Az agy feldagadt. A diáknak igaza volt: hogyan határozza meg, melyik
ezek azok a tényezők, amelyek megkülönböztetik egy igazán nagyszerű vállalat sikertörténetét
mástól? Miért van egy maroknyi Sam Walton aprópénzes boltja
Wal-Marttá változott? Miért egy csomó mérnök gyűjtött össze Masaru
Ibuka egy rajtaütés során megsérült épületben (Tokió, 1945), eleinte
akinek csak egy haszontalan rizsfőzőt sikerült feltalálnia, végül megfordult
a Sony Corporationnek dolgozott? Miért fordult meg idősebb Thomas Watson?
kicsi és nem produktív Computing Tabulating Recording
Vállalat az International Business Machines Corporation-hez, most az IBM-hez? És fej-
ny kérdés: mi különbözteti meg ezeket a cégeket a többiektől, először mint
Vagy még szerencsésebbek? Nem volt kész válaszom.
Eközben szinte a szomszéd irodában, számomra ismeretlenül,
Megkezdődött ennek a könyvnek a második előtörténete. A második gyökér kihajtott. Az én
kollégája, Jerry Porras huszonöt évet szentelt a kérdés tanulmányozásának
arról, hogy milyen változtatásokra van szükségük a szervezeteknek ahhoz, hogy az alkalmazottak
kényelmesebbé váltak bennük, és az eredmények hatékonyabbak voltak. Amikor elkezdte
hogy szinte egy életen át gyűjtse kutatásait – derült ki
hogy a rejtvény egy fontos darabja hiányzik: az a tényező
a cég továbbra is egészséges és virágzó.
Végignézve a tiszteletreméltó cégek évszázados történetét,
eszik: általában minden tisztességes szervezet hasonló technikákat alkalmaz
és módszereket, de kevesen érnek el nagyszerűséget. A demokratikus gyakorlat
A szabály az egész világra kiterjeszthető, de tény marad:
egyes népek történelmi nagyságot és uralmat érnek el, míg mások,
azonos államszerkezettel, sz. A legtöbb egyetem
A tetek ugyanazt a programot adják, példát véve egymástól, de nem eleget
aki fel fog emelkedni a Harvard, Stanford vagy Berkeley szintjére. Minden fő
az újságok ugyanazon újságírási szabályok szerint működnek, de kik
befolyása a New York Timeshoz és a Wall Street Journalhoz hasonlítható? Mayo Klinika,
Tengerészgyalogság, Habitat for Humanity, Üdvhadsereg – nem
sok „választott” szervezet beleszőtt a nyilvánosság infrastruktúrájába
hogy a modern világ elképzelhetetlen nélkülük.
Ugyanez a minta követhető nyomon a vállalatok sorsában is. Alapelvek
tudományos menedzsment, a statisztika alapvető elemei
minőség-ellenőrzés, célmenedzsment, hat szigma, decentralizáció,
újratervezés, stratégiai tervezés – bárminek is nevezzük, a legjobb
Minden nagyobb cég birtokolja praxisunkat. De néhányan azzá válnak
nagyszerű, míg mások nem, bár a technikák ugyanazok.
Kritika a könyvről:
„Ha szeretné tudni, hogyan jöttek létre korunk legnagyobb vállalatai, és miért élnek még ma is, akkor a Built to Last nem fog csalódást okozni. Sok modern leendő vezetőnek ajánlom ezt a könyvet, akik pillanatnyi profitra törekedve elfelejtik, hogy ha egy cégnek nincs jövőképe, vagy ha úgy tetszik, stratégiája, akkor évekig tartó stagnálásra van ítélve. A könyvben sok kész recept található azok számára, akik még nem értették meg, hogy csak egy hosszú távú stratégia ad igazán nagyszerű eredményt. Ezenkívül ez a könyv olyan nyilvánvalónak tűnő technikákat ír le, amelyeket bármely vállalat alkalmazhat potenciáljának jelentős növelésére. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy ezeket a "nyilvánvaló" módszereket még a cégvezetők sem ismerik.
Olvassa el ezt a könyvet. Talán tanul belőle valamit, ami lehetővé teszi egy második IBM létrehozását.
Tartósra építve Jim Collins, Jerry Porras
(Még nincs értékelés)
Cím: Tartósra építve
Szerző: Jim Collins, Jerry Porras
Évjárat: 2002
Műfaj: Külföldi üzleti irodalom, Menedzsment, toborzás
Jim Collins, Jerry Porras a Built to Last-ról
Sok könyv szól az üzletről és a saját vállalkozás elindításáról. De nem mindegyik tud valódi támpontokat adni, és teljes cselekvési útmutatót nyújt egy kezdő vállalkozó számára. Külön figyelmet érdemel Jim Collins könyve, a Built to Last.
Ez a munka egy hosszú és mélyreható tanulmányon alapul, melynek során a szerző meg tudta határozni a valódi siker okait és posztulátumait. A könyvben található információk kedvezőek az általunk megszokotthoz képest, a "Built to Last" című könyvben 18 legnagyobb vállalat fejlődésének történetét, munkájuk elemzését és a siker okait, valamint innovatív megközelítést találhat. bérbeadása.
Jim Collins hat éven keresztül tanulmányozta a világ több éves múlttal rendelkező kiemelkedő vállalatait. Saját üzleti iskolát nyitott a Stanford Egyetemen, ahol elvégezte a szükséges kutatásokat. A szerző tanulmányozta a vállalatok történetét, és összevetette munkájukat más, ugyanabban a piaci szegmensben lévő cégekkel, vajon mi teszi őket olyan különlegessé. Végül sikerült azonosítania a siker fő okait és jellemzőit. Ezt a könyvet mindenkinek el kell olvasnia, aki saját vállalkozást indít, vagy azt tervezi.
A „Built to last” című műben nemcsak elmélet és elemzés – a könyv konkrét cselekvési módszert kínál bármely vállalkozás igazgatói és tulajdonosai számára. A szerző konkrét példákkal töltötte meg a munka lapjait, amelyek alapján megalkotta a sikeres vállalkozásfejlesztés koncepcióját, függetlenül a cég méretétől és a jelenlegi helyzettől. Ez a legjobb útmutató egy olyan szervezet megtervezéséhez, amely nemcsak ebben az évszázadban, hanem a következő évszázadban is virágzik és virágzik. A szerző kutatásai során világhírű nagyvállalatokat és induló kisvállalkozásokat egyaránt elemzett, amelyek gyorsan felpörögtek és ugyanolyan gyorsan eltűntek. Próba és hiba révén sikerült egy ideális üzleti tervet létrehoznia.
Ma Jim Collins az egyik leghíresebb üzleti tanácsadó, tréningjei világszerte népszerűek. A szerző valamennyi módszere konkrét, létező példákon alapul, és mielőtt bemutatná azokat a nyilvánosságnak, Collins alapos ellenőrzést és kutatást végez. A „Built to Last” című könyv már évek óta bestseller az üzleti könyvek között, nagy- és kisvállalkozók, bármilyen tevékenységet folytató vállalkozók olvassák és használják munkájuk során.
A lifeinbooks.net könyvekről szóló oldalunkon ingyenesen letöltheti regisztráció nélkül, vagy online elolvashatja Jim Collins, Jerry Porras Built to Last című könyvét epub, fb2, txt, rtf, pdf formátumban iPadre, iPhone-ra, Androidra és Kindle-re. A könyv sok kellemes pillanatot és igazi örömet fog okozni az olvasásban. Partnerünktől megvásárolhatja a teljes verziót. Ezenkívül itt megtalálja az irodalmi világ legfrissebb híreit, megismerheti kedvenc szerzői életrajzát. A kezdő íróknak külön rovat található hasznos tippekkel és trükkökkel, érdekes cikkekkel, amelyeknek köszönhetően kipróbálhatod magad az írásban.
