Проводим аудит HR-функций. HR-аудит: дань моде или эффективный инструмент бизнеса? Определение пакета необходимых документов
Аудит… У бухгалтеров и сотрудников финансовых подразделений эта тема вызывает чувство легкого беспокойства, а на людей творческих профессий она наводит откровенную скуку. А ведь для каждого менеджера очень важно знать, что на самом деле происходит на вверенном ему участке работы. Кроме того, если подойти к этому вопросу «с душой», то место скуки займет искренняя заинтересованность.
Представим себе объемную фигуру, например, куб. Разделив его вертикальными и горизонтальными плоскостями на некое количество ячеек, получим n равных кубиков. Разместив в вершинах куба шарниры, мы сможем, сохраняя на одном месте основание, наклонять его в вертикальной плоскости - влево/вправо или вперед/назад. Мы получили гибкую структуру, которая при всех изменениях сохраняет все основные параметры: высоту, ширину, глубину (рис. 1 ).
Рис. 1. Иллюстрация гибкости матричных структур
Матричную структуру холдинга «Атлант-М» можно уподобить такому подвижному кубу: в ней есть отделения - коммерческие и бюджетные (в нашей компании отделение - это самостоятельная балансовая единица).
К основным функциям бюджетных отделений (например, отделение управления персоналом , отделение развития бизнеса ) относятся разработка, внедрение и контроль исполнения управленческих решений, политик, регламентов, процедур и т. п. Именно эти подразделения создают каркас «куба», их деятельность обеспечивает прочность всей конструкции, поскольку они:
Составляющими «куба» нашей компании являются коммерческие отделения - отдельные автоцентры. Под давлением внешних воздействий его оси могут смещаться, адаптируясь к происходящим событиям (например, к мировому финансовому кризису). Созданная и оберегаемая бюджетными отделениями система управления не дает всей конструкции холдинга рассыпаться под влиянием «смещений» на отдельные кубики. К таким инструментам, с помощью которых поддерживается целостность системы, относятся аудиты.
Аудит позволяет решать следующие задачи:
Аудиты проводятся по каждому бизнес-процессу (на основании соответствующих Положений) с помощью чек-листа (check-list - контрольный список, перечень вопросов, план проверки), где последовательно описано, какие процессы и операции являются обязательными для конкретного отделения. Чек-лист выполнен в виде таблицы с показателями (файл программы Excel с несколькими «листами» - рис. 2, 3 ).
Рис. 2. Общий вид чек-листа
Рис. 3. Вид отдельного листа
Технологию аудитов в управленческую практику нашей компании внедрили сотрудники отделения развития бизнеса. Здесь работают наши лучшие специалисты - асы в сбыте автомобилей и запасных частей, сервисном и гарантийном обслуживании, диспозиции и логистике, финансах. Замечу, что у нас рабочие группы постоянно используются для решения новых задач или создания новых технологий. В группу, которая разрабатывала методологию проведения аудита, вошли специалисты по персоналу из Минска, Москвы и Киева (8–10 человек, состав менялся в зависимости от этапа работы). Подготовка проводилась на специально созданной виртуальной площадке, с помощью интернета.
На начальном этапе были собраны инициативы участников группы - предложения относительно процедуры проведения проверок и предложения по содержанию чек-листа. Эту информацию консолидировали, структурировали и представили участникам группы для изучения и корректировки. Всего в процессе разработки методик было проведено несколько таких итераций.
При разработке чек-листа мы стремились:
1. Минимизировать время, требующееся для его заполнения.
2. Использовать важные и измеримые(!) критерии, не перегружать его излишней детализацией.
Для проверки работоспособности чек-листов перед началом проведения плановых аудитов было реализовано несколько пилотных проектов.
Какую пользу нам приносят данные аудитов?
Уделяя много внимания основным бизнес-процессам, мы не забываем о бюджетных отделениях (финансы, информационные технологии, маркетинг, управление персоналом), регулярно совершенствуем их деятельность.
Систему управления персоналом в «Атлант-М» схематически можно представить в виде звезды, имеющей пять основных лучей - направлений деятельности (рис. 4 ): подбор и использование человеческих ресурсов; развитие; оценка; мотивация; безопасность.
Рис. 4. Схема управления персоналом в холдинге «Атлант-М»
* «Кадровый балласт» - дезадаптированные сотрудники, систематически допускающие серьезные промахи и ошибки в работе; люди с низкой мотивацией, длительное время недостаточно эффективно выполняющие свои функции; не желающие или не способные к обучению/перепрофилированию своей деятельности. Если руководитель считает их дальнейшую работу нецелесообразной, он начинает либо процедуру увольнения, либо (если это целесообразно) передает списки таких сотрудников отделу управления персоналом для переподготовки.
Молодым руководителям и специалистам, не имеющим опыта в управлении персоналом, схема «Звезда» помогает освоить основы управления людьми, а молодым эйчарам - подготовиться к лицензированию. В нашей компании лицензирование - это внутренний экзамен, подтверждающий наличие необходимого объема знаний для ведения определенной деятельности.
Аудит реализации бизнес-процесса «Управление персоналом» (УП) в отделениях мы проводим в виде оценки деятельности. Основаниями для нее являются:
Цель проверки - получение достоверной информации о соответствии выполняемой деятельности корпоративным стандартам ведения работы, при необходимости - выработка мероприятий по устранению недочетов в работе с персоналом. Процесс аудита описан в соответствующем Положении, которое является руководством для членов комиссии. Положение помогает руководителям отделения и членам комиссии определить требования по каждому критерию и рассматривать спорные вопросы.
Каждое направление HR-деятельности - луч «звезды» - состоит из нескольких блоков и отражается на отдельном листе чек-листа (рис. 3 ). В программу проверки включены:
Экономические результаты в УП мы оцениваем по соотношению план/факт: проверяем отклонение текущих показателей от плановых - производительности, рентабельности и текучести кадров. Текучесть кадров, в свою очередь, оценивается по двум группам показателей - общая текучесть кадров и текучесть кадров на ключевых должностях. Оценка проводится по трехбалльной шкале, где:
«1» - работа полностью соответствует описанным в документации требованиям;
«0,5» - работа ведется не в полном объеме, есть замечания;
«0» - работа ведется в минимальном объеме или не ведется вообще.
Аудит проводит комиссия, в составе, как минимум, двух человек. В чек-листе представлены две группы критериев:
Интервьюируются представители трех групп персонала: руководители; специалисты; рабочие. Количество опрашиваемых сотрудников должно быть необходимым и достаточным для того, чтобы аудиторы получили ясную картину по оцениваемой группе критериев. Как показывает наш опыт, для этого достаточно проинтервьюировать 10–20% численности отделения.
На отдельном листе чек-листа представлена модель оценки (рис. 5 ): каждому критерию присвоен определенный вес, расчет показателя проводится исходя из возможной максимальной оценки. Таким образом, подсчет наглядно показывает отклонение от наилучшего возможного результата.
Рис. 5. Модель оценки бизнес-процесса «Управление персоналом»
Итоги оценки не только фиксируются в цифровой форме, но и иллюстрируются - с использованием рисунков-«смайликов» (рис. 6 ). Подобная «наглядность» представления данных позволяет проверяющему быстро оценить результат.
Рис. 6. Визуализация оценок
Выставляя оценки, каждый член комиссии работает индивидуально. По окончании работы комиссия собирается для обсуждения результатов, выработки общего решения и подготовки рекомендаций. По итогам оценки составляется отчет. В течение месяца после проведения аудита менеджер по персоналу прошедшего проверку отделения готовит план дальнейшей работы с указанием конкретных мероприятий (в соответствии с перечнем рекомендаций).Все наши предприятия занимаются одним направлением бизнеса и имеют типовые структуры. При этом управление выстроено так, что руководители отделений пользуются достаточной степенью свободы в стратегическом и оперативном управлении (для того чтобы максимально гибко учитывать специфику рынка). Организационные структуры подразделений холдинга отличаются друг от друга, поскольку предприятия, как и их руководители, находятся на разных этапах развития. Подобная неравномерность нередко маскировала сложности, присущие каждому отдельному отделению, не позволяла оценить (и сопоставить) эффективность управленческих решений, принимаемых их директорами.
Аудиты помогли нам выявить неэффективных топ-менеджеров, а также тех, кто «преследует субъективные интересы». Например, используя имеющиеся в рамках предоставленной самостоятельности возможности, некоторые из них вносят в оргструктуру корректировки, которые приводят к появлению избыточных уровней управления и дублированию функций . С другой стороны, для нас стало ясно, что в каждом отделении необходимо ввести должность заместителя директора, который управлял бы сквозными функциями (бэк-офис). Все эти проблемы стали очевидны по итогам проведенных проверок.
Полученные оценки также показали, какое большое значение для эффективного управления людьми имеет квалифицированная и стабильная работа самого менеджера по персоналу, его лояльность к компании, а кроме того - последовательность и преемственность в этой деятельности на уровне отделения и холдинга в целом.
Результаты HR-аудита убедительно продемонстрировали:
Оценки в чек-листе помогли нам в работе с линейными руководителями. К примеру, мы постоянно говорим им о важности адаптационного периода: чем меньше внимания в первые дни на рабочем месте уделяется новому сотруднику, тем выше вероятность, что он уйдет с предприятия или будет работать с низкой производительностью. Объективная оценка комиссии, проведенная по результатам интервью с 10% сотрудников, для линейных руководителей оказалась намного более убедительной, чем слова.
Как же сами сотрудники отнеслись к проведению аудитов? Сначала люди беспокоились, задавали членам группы проверки вопросы: «Нас проверяют? Что-то не так?» Во время интервью я еще раз рассказывала людям об общей системе управления в «Атлант-М», частью которой и являются аудиты - системный мониторинг правильности выполнения бизнес-процессов. При их проведении мы не преследуем каких-либо «репрессивных» целей («проверка» - наказание»), результаты оценок используются только для усовершенствования оргструктуры и деятельности отделений.
Один из моих коллег распечатал тексты Корпоративного кодекса и Правил внутреннего трудового распорядка и выдал их работникам накануне проведения аудитов вместе с заработной платой. Эта информация помогла разъяснить сотрудникам суть происходящего, в результате они стали более спокойно относиться к процедуре аудита. Поскольку задаваемые во время проведения интервью вопросы касались не результатов работы отдельного человека, а системы управления персоналом в целом, люди охотно и откровенно рассказывали и о проблемах, и о достижениях. В результате мы получили от сотрудников обратную связь о качестве работы отдела по управлению персоналом, а также оценку работы их непосредственных руководителей и менеджера по персоналу отделения. Эйчарам я рекомендую регулярно совершенствовать мастерство проведения интервью!
Проведение аудитов (в том числе HR-аудитов) в нашей компании себя отлично зарекомендовало; его результаты помогли выявить недостатки и найти скрытые резервы для дальнейшего совершенствования и развития.
Люди, их знания и навыки – главный ресурс любой компании. Поэтому регулярный аудит HR системы так же важен, как финансовый или любой другой. С одной стороны, он помогает составить представление о роли HR, с другой – глубже понять ожидания внутренних клиентов и лучше соответствовать стратегии развития.
Полезно проводить HR-аудит регулярно, чтобы остановиться и спокойно оценить сильные стороны, увидеть новые направления для развития, провести стратегическую сессию или мозговой штурм. Кадровый аудит может быть необходим и ситуативно – при смене стратегии, обновлении команды руководителей компании или HR-департамента, изменении кадровой политики или составляющих ее систем. И в том, и в другом случае полезна будет помощь эксперта: его свежий взгляд поможет объективно оценить ситуацию, выявить направления для улучшений, зоны развития или оптимизации неэффективных процессов.
Вы можете доверить заботу об HR-аудите и мониторинге опыта схожих по деятельности и размеру российских и международных организаций нам. Мы поможем вам оставаться в тренде, полнее использовать свои возможности и совершенствовать работу. В результате – стать лучшим помощником для бизнеса и сотрудников.
Ваш союзник – наша услуга по проведению HR -аудита и бенчмаркетингу.
Мы предлагаем:
- анализ структуры службы управления персоналом компании;
- анализ и описание текущего состояния системы управления персоналом в привлечении, отборе, адаптации, оценке, обучении и развитии, мотивации персонала, организации социальных программах и развитии корпоративной культуры;
- аудит кадрового документооборота;
- описание оптимального состояния HR-системы, способствующей достижению стратегических целей компании;
- бенчмаркетинг, мониторинг международного опыта и российских коллег;
- подготовка рекомендаций по корректировке и развитию системы управления персоналом, включая план мероприятий по их реализации;
- разработка KPI для службы управления персоналом, формирование плана мероприятий.
В результате мы поможем вам:
- достичь понимания в организации роли и вклада в развитие бизнеса службы HR;
- повысить авторитет и улучшить мнение о службе по работе с персоналом;
- вдохновить сотрудников службы HR на профессиональный рост и ответственную работу;
- эффективно распределить обязанности и зоны ответственности сотрудников службы HR;
- привести к единым стандартам кадровые политики и практики;
- определить проблемы, критически влияющие на работу с сотрудниками;
- обеспечить своевременное и полное соблюдение требований законодательства;
- повысить эффективность использования бюджета на работу с персоналом;
- обеспечить принятие и поддержку на уровне руководства и сотрудников необходимых изменений кадровой политики;
- провести тщательный анализ информационной системы департамента HR, системы внутренней коммуникации.
Данный аудит применяется в штате Вирджиния. Он позволяет проверить политику организации в таких HR-областях, как рекрутинг, обучение, оплата труда, льготы, трудовые отношения и т.д..
I. Вопросник: Структура Отдела
Знает ли о миссии HR-отдела управленческий персонал?
Знают ли о миссии другие служащие организации?
Если да, то кто?
Каким образом они узнали?
Если да, то среди кого?
Четко ли органограмма разграничивает функциональную ответственность, и к кому работодатель и служащие могут обратиться за помощью?
Подписан ли отдел на основные профессиональные и отраслевые журналы?
Получают ли они такое же жалование, как и служащие, работающие на сопоставимых должностях в организации?
Если да, уделяет ли он внимание балансу прибылей и убытков, ориентирован ли на бизнес?
Отчитываются ли руководители низшего звена перед другими менеджерами среднего звена?
Сколько сотрудников в HR-отделе?
Каково соотношение сотрудников HR-отдела ко всем другим работающим сотрудникам?
Как это сопоставимо с количеством персонала в других предлагающих сходные услуги организациях?
Все ли HR-функции в организации принадлежат одному отделу, который несет ответственность и отчитывается за планирование, утверждение, контроль и координирование всей политики, систем и служб в области человеческих ресурсов?
Отчитывается ли старший менеджер по персоналу на том же горизонтальном уровне, что и весь другой старший персонал в организации, в том числе отделы прямого действия?
Участвует ли старший менеджер по персоналу в принятии решений по стратегическим и тактическим вопросам, а также вопросам общей организационной политики?
Согласовывает ли старший менеджер по персоналу все HR-мероприятия со стратегическим бизнес-планом организации?
Четко ли HR-отдел понимает потребности организации, работодателя и служащих?
Ориентированы ли HR-функции на потребности организации, работодателя и служащих, расставлены ли приоритеты?
Была ли сформулирована миссия HR-отдела, разъясняющая его назначение в организации?
Выступает ли HR-отдел инициатором стремления сотрудников быть более предприимчивыми, (а также увеличения производительности, снижения издержек, улучшения качества продукции и программ трудовых взаимоотношений)?
Была ли напечатана и распространена органограмма HR-отдела?
Утверждена ли для каждого сотрудника HR-отдела должностная инструкция, разъясняющая основные цели работы, обязанности и подотчетность?
Понимает ли каждый сотрудник HR-отдела свою роль и рабочие взаимоотношения с другими?
Есть ли у сотрудников HR-отдела дополнительная квалификация для исполнения обязанностей вне их основной сферы ответственности?
Работают ли они над специальными командными и ведомственными проектами?
Компетентны ли сотрудники HR-отдела в профессиональной и отраслевой областях?
Консультируют ли они руководство и сотрудников по HR-вопросам?
Получается ли у сотрудников HR-отдела работать в команде?
Легко ли они доступны для работодателя и всех служащих?
Обеспечивают ли сотрудники HR-отдела отвечающее организационным требованиям и задачам обучение и повышение квалификации?
Поощряется ли участие в профессиональных или отраслевых группах?
Существует ли надежная оценка результатов деятельности сотрудников HR-отдела, четко устанавливающая их цели и задачи?
Получают ли сотрудники HR-отдела соответствующее рыночным стандартам жалование?
Получается ли у сотрудников HR-отдела согласовывать организационные потребности с потребностями служащих, и выступают ли они посредниками для обеих сторон?
Ориентирован ли HR-отдел на результат (то есть, просчитывает ли экономическую эффективность и практические результаты HR-программ)?
Каков предельный объем ответственности глав отделов (то есть, сколько и какие должностные лица им отчитываются)?
Принимаются ли во внимание в процессе бюджетирования HR-потребности и HR-программы?
Планирует ли организация свои будущие потребности так, чтобы обеспечивалось удовлетворение будущих HR-потребностей?
Пояснения к вопроснику: структура отдела
Во всех разделах вопросы само-аудита разработаны так, чтобы можно было бы оценить, насколько хорошо HR-отдел достигает сформулированной в самом начале каждого вопросника цели: сформирован, структурирован и оборудован ли HR-отдел таким образом, чтобы обеспечивать всеобъемлющую стратегию, контроль и эффективное управление человеческими ресурсами для достижения организационных целей?
Вопросы с 1-го по 9-й рассматривают, как руководители отдела достигают организационных целей, а также степень их участия в управленческой деятельности по стратегическому планированию и в принятии решений, влияющих на практические результаты. Эти вопросы помогают проследить, отвечает ли HR-деятельность потребностям работодателя и служащих, и когда HR-команда, проявив инициативу, может помочь им использовать трудовые ресурсы организации по максимуму.
Вопросы с 10-го по 26-й обращают внимание на смежные обязанности отдела по отношению к работодателю и всем служащим, служебные задачи и внутренние отношения, двойственную роль HR-персонала как внутренних консультантов для руководства и сотрудников, его компетентность и гибкость, разностороннюю квалификацию, сопоставление потребностей служащих с бизнес-требованиями и ориентацию на практические результаты.
Подпункты вопроса 24 затрагивают численность персонала, структуру и предельный объем ответственности. Специализированные стандарты по численности персонала для любой отрасли доступны из множества профессиональных публикаций, а так же национальных и региональных статистических данных. Относящиеся конкретно к вашему виду организации исследования сделают эти исходные данные более достоверными.
Вопросы 25 и 26 обращают внимание на ресурсы и планирование для обеспечения исполнения указанной работы.
II. Вопросник: Кадровое Планирование/Организационное Развитие
Вопросник предназначен для изучения процесса определения и обеспечения средств для удовлетворения потребности организации в развитии и человеческих ресурсах.
Одно ли должностное лицо ответственно за отслеживание потребности организации в человеческих ресурсах?
Как осуществляется такой обзор? Формально/неформально? (пожалуйста, опишите)
Как часто обновляется такой анализ (например, ежегодно, раз в два года, три года или реже)?
Учитывают ли ваши запланированные потребности следующие виды анализа:
Анализ внешних демографических данных рабочей силы (возраст, пол, распределение населения по меньшинствам, образование, уровень квалификации, род занятий и т.д.)
Анализ ожидаемых организационных изменений в технологиях, процессах, продуктах/услугах и рынках.
Анализ потребностей сотрудников, такие изменения потребуют, например, новой квалификации, образования, знаний и умений.
Какие внешние источники предоставляют такие демографические данные?
Какие внутренние источники в организации предоставляют такую информацию?
Кому сообщаются эти прогнозы? Как часто? Долгосрочность таких прогнозов?
Одно ли должностное лицо ответственно за обзор и оценку навыков, образования, интересов и потребностей HR-отдела?
Как осуществляется такая оценка (формально или неформально)? (Пожалуйста, опишите.)
Как часто обновляется такая оценка (например, ежегодно раз в два года, три года или реже)?
Кому сообщается эта оценка и прогнозы? Как часто? Насколько долгосрочные?
Используется ли такая оценка и прогнозы в процессе обучения и развития?
Применяется ли такая оценка и прогнозы (потребность в служащих) для профессиональной ориентации (согласования организационных и индивидуальных потребностей, умений и навыков)?
Есть ли на местах формальный процесс профессиональной ориентации?
Есть ли система консультирования по карьерным вопросам для определения индивидуальных навыков, интересов и потребностей, которая предоставляет новую должность и/или помощь в развитии?
Выявляются ли многообещающие сотрудники на ключевые должности? Если да, есть ли последовательный план выявления служащих с высоким потенциалом?
Обозначены ли HR-прогнозы в плане набора персонала (то есть, количество, классификация работ, навыки, знания и уровень образования)? Насколько долгосрочные?
Если план трудовых ресурсов потребует реструктуризации или сокращения штата, есть ли специальные стратегии, как вести себя с уволенными сотрудниками?
Предлагается ли помощь уволенным в трудоустройстве?
Есть ли стратегии поддержки оставшихся служащих?
Являются ли HR-прогнозы частью процесса бюджетирования в организации?
Строит ли организация свои планы так, чтобы обеспечивалось удовлетворение ее потребности в человеческих ресурсах и развитии?
Пояснения к вопроснику: кадровое планирование/организационное развитие
Положительные ответы на все вопросы в этом разделе означают, что удовлетворяются все потребности в организационном развитии и человеческих ресурсах. Особое внимание уделено взаимосвязи развития организации и прогнозируемой потребности в рабочей силе с физическими и интеллектуальными данными служащих.
Вопросы с первого по седьмой рассматривают, что может повлиять на процесс планирования (изменения в составе рабочей силе, рынках и потребителях, продуктах, услугах, технологиях/навыках и внешнем предложении).
Вопросы с восьмого по семнадцатый описывают процесс внутренней оценки и анализа организационных мероприятий по повышению квалификации руководства, обучению, профессиональной ориентации и последовательному планированию для удовлетворения спроса организации на служащих. Если внутреннее предложение рабочей силы больше, чем потребность, тогда ресурсы должны быть перераспределены (вопросы 18 и 19).
Кадровое планирование очень важно для молодого, быстро растущего и высокотехнологичного бизнеса. В процессе постоянной конкуренции зрелый бизнес также, нуждаясь в новых продуктах, услугах, рынках, закупке или реализации, должен планировать выявление, привлечение или перераспределение талантливых сотрудников, необходимых для придания ему новых сил.
Теперь немного о технической революции. В 1980-м году статья об исследованиях Worldwatch Institute начиналась так: По-видимому, микроэлектроника вызовет стремительные изменения в промышленности. Конечно, это старые новости о будущем, но мы вернулись к этой истории, чтобы напомнить: нам говорили о том, что должно случиться. Большинство из нас просто не обратили внимания.
